現場診斷的結果和我初步推測的基本一致，主要存在以下幾個問題：

一是沒有認識到5 S 是實戰的管理技術，在強管（考核和獎懲）之前，應該先理順（標準化）關系?？己?、獎懲是建立在現場管理水平已經提升到一定程度，需要固化維持的基礎上的。要使考核、獎懲能夠順利進行，首先就要深入開展徹底的5S 活動，充分應用各項5S 管理技術，使現場管理水平提升到一定的高度，才能保證后續考核等工作的順利進行。像工具的放置（見下頁圖），最早使用的是5S“描形定位法”，描形很簡單，但是實際使用、維持卻很困難，隨著5S 工具定位技術的進步，現在基本不使用了。針對描形定位法的弱點，發展了第二代定位技術——“凹槽定位法”；隨后又出現了第三代“條隔定位法”，維持就更加容易了。

二是沒有認識到5 S 是全員參與的管理活動，僅靠個別職能部門通過考核來維持是不夠的。在5 S 推行初期，遠征集團上下一心，全員參與，取得了很好的效果。在維持固化時期，遠征集團卻僅僅把工作丟給企管辦去考核，這十幾名工作人員個個身兼數職，而對上萬名員工的大廠，具體落實5S 工作確實有心無力。最后全公司形成了“前面應戰（應付檢查），后面備戰（提前應對）”的局面，互相通風報信，就像老鼠和貓在游戲。

再有就是沒有認識到考核制度合理化對實施的重要性，做得好是應該的，做不好就要嚴厲處罰，打擊了所有員工的積極性。其實企業所有的工作，員工做好是應該的，做不好就要受到處罰，從道理上講好像行得通，實際工作中卻會出現很多問題。如果做得好的員工沒有得到肯定，他們就會失去繼續爭取出色表現的動力，只要不被處罰就可以，大家都僅求自保，公司將會怎樣呢？

針對以上三類問題，我們提出了一系列長效建議，得到了鄧部長等公司領導的全面采納，并且計劃用六個月的時間來全面開展5 S 活動。

六個月中，遠征集團請我們協助做出各種5S 樣板，在學習樣板的基礎上自行全面展開。公司重新設計修訂了評價考核制度，以獎為主，以罰為輔，對于5 S 工作有改善和提高的部門，更是重獎。同時在激勵中體現公平，不吃大鍋飯，誰投入越多，得到就越多。

六個月后，5S 管理取得了巨大的成功，員工從原來的抱怨、懷疑、保守的陰影中走了出來，真正感受到了什么才是“愛廠如家”。

隨著5S 推進逐漸深入，公司還要將5 S 作為企業文化融入到每個員工的心里、每一個動作和操作上。這時的企業文化，是實在的、可操作的，并且得到了完善和升華，同時更給5S 的持續推行提供了無所不在的保障。2006 年7 月，我應邀前往遠征集團回訪，孫部長和張主任很神秘地問我：

“有沒有一個長效激勵機制，激勵每位員工都能自覺執行、提升5S ？”

“誰相信世上有那么一種藥，吃了一次以后就百病不生，長命百歲呢？” 我笑著反問。

“一天改變不了一個人，一個月也不可以。通過一年的堅持，能夠讓員工養成意識；通過三年的堅持，能夠讓員工養成良好的習慣；通過十年的堅持，才能融入到企業文化中。所以5S 是一項需要長期堅持的工作，只有起點，沒有終點?！蔽衣蓄I導解釋。

“ 那么如何才能長期堅持下去呢？”鄧部長又問。

我看著他們疑惑的眼神，又提出以下建議：

* 榮譽責任——不斷前進，不再回首

5S 推行一個階段后，員工通過親手改善，親身感受現場的巨大變化，自己工作起來身心更加愉悅。這個時候可以舉行一些授牌和星級評比方式，把責任、信任、榮譽交給員工。讓員工從被動到主動，積極完成自己的工作，不斷改善，不斷前進。

* 日日新鮮——方法技巧月月變

天天強調5S，是很煩悶和枯燥的事情，可以每個月進行一項主題活動，如尋寶活動、工具柜大獻寶、知識搶答競賽、吉尼斯活動等等，使員工保持濃厚的興趣和新鮮感。

* 創意分享——5S的動力加油站

一個好的創意，可以解決很多原來的棘手問題，達到意想不到的效果。通過員工積極開動腦筋，自己動手，自己設法解決問題，并互相學習和分享，能夠不斷撞擊出新火花，帶動整個活動走向更高層次。

* 制度如宗教——讓5S成為工作習慣

好的方法，要不斷地傳承下去，就必須標準化成制度，堅持執行，直到成為工作中的一部分。5 S 也是如此，在推行過程中得到的寶貴經驗，如果不加以提升總結，標準化成制度，讓更多的人受惠，那么前期的辛苦就沒有意義。企業要把5S 當成一種宗教，形成制度后，虔誠狂熱地堅持下去，直到成為工作習慣。

* 評比考核——持之以恒是關鍵

堅持5S 比推行5S 更難，僅靠部門干部和員工的自覺意識遠遠不夠，還要堅持用評比考核時時督促。要根據成績優劣，在工資或獎金上有所體現，引起大家的重視。

* 精益革新——讓我們做得更好

從現場管理的角度看，要徹底維持5S 成果，就必須徹底解決問題，防止再發。如要徹底做好整頓，就要現場不擺放等待的物料，這需要從生產體制上革新，如精益革新，才能徹底解決問題。所以，我們必須追求更高更新的管理方法，才能做得更好.