如何確定股權激勵的目的

發布人：admin     日期：2010-06-21

本文摘自胡八一博士所著的《股權激勵9D模型》一書 　　對于不同發展階段、不同需求的企業，如何確定股權激勵的目的呢？企業確定股權激勵目的需要把握哪些原則和策略呢？ 　　柏明頓管理咨詢顧問師給廣大企業客戶的建議有以下幾點： 　　◆因地制宜，切合自身發展階段 　　◆關注未來，預留升級空間 　　◆針對“癥結”，有的放矢 　　◆有主有次，不能面面俱到 　　從筆者接觸的大量案例來看，不同企業在確定股權激勵的實施目的時往往存在以下幾個方面的誤區： 　　1.把股權激勵當作為員工謀福利 　　股權激勵是不少企業人才激勵機制的創新，但股權激勵與員工福利有很大的區別。如果把實施股權激勵當作為員工謀福利，則是吃力不討好的做法。我們看下面一個案例。 　　案例 　　2008年，中關村M科技有限公司將在中關村三板掛牌。該公司有三個股東，考慮到掛牌上市后股份會有較大增值，公司CEO認為這是一個為大家謀福利鼓舞士氣的好機會，于是在改制過程中吸收近40位員工入股，其中入股最少的只有3000多元，占公司股本總額萬分之一。 　　公司剛剛在中關村三板掛牌，便有個別小股東以急需用錢為由要求企業主收購自己的股份。根據《公司法》的規定：有限責任公司變更為股份有限公司后一年內，發起人不得轉讓股份。這些員工都是在改制過程中入股的，因此都是發起人，所以無法立即轉讓股份。企業主被逼無奈，只得先把自己的錢借給員工。 　　這家企業錯把股權激勵當成了員工福利，提倡利益均沾，鼓勵大家入股，而個別員工對股權激勵缺乏認識，只圖眼前利益不愿與公司長期發展。 　　尤其是很多中小企業主對于實施股權激勵的目的存在理解上的偏差，這給股權激勵的實施帶來很大阻礙。 　　提高福利可以通過工資、獎金等以現金的形式給予;而股權激勵屬于長期激勵的一種形式，直接目的是吸引和激勵優秀人才，調動其工作積極性，構建一個充滿活力、忠誠、團結奮進的核心團隊，終極目的是提升企業競爭力、創造優秀業績、實現可持續發展。 　　2.以股權激勵為幌子籌集資金 　　股權激勵作為一項長期的人才激勵機制，要求實施主體拿出充分的誠信，可仍有為數不多的企業迫于資金壓力，從眼前的短期目標出發，以股權激勵為幌子籌集資金。這是殺雞取卵的作法，必然會給企業帶來嚴重的信譽危機，也會使員工對企業失去信任。 　　專家點撥 　　股權激勵并不是使員工獲得股權就了事，它是一套嚴格的管理制度體系。獲得股權是有條件的，只有在激勵對象不斷完成績效指標的情況下，才能獲得相應數量的股權?！? 　　案例 　　2008年西安某一電信責任有限公司B實施了股權激勵，該公司的員工福利在西安屬于中上層，經過7年的發展，公司年銷售額近1億。但是根據行業潛規則，中國移動、中國聯系、諾西等該公司的大客戶在建設網絡時均由B公司墊資，由于工程浩大、回款期長，使得B電信公司賬面盈利數千萬，但是現金流異常緊張，員工獎金已經在公司留存兩年了，并且在銀行有大量的信貸。因此，B公司急需不斷沖入現金，于是大股東就借股權激勵之名籌集現金，最終也籌到了一千多萬。 　　在股權激勵方案設計時，為了提高激勵對象認購的積極性，B公司設置的對價形同虛設，按公司正常發展趨勢就可實現，如此低的“門檻”使得股權激勵完全變成了集資的工具。 　　從事股權激勵項目研究的柏明頓咨詢公司認為: 　　首先，B公司的舉措有非法集資的嫌疑; 　　其次，這種股權激勵完全沒有激勵的效果，對于公司治理結構的完善毫無益處； 　　再次，大股東通過該激勵計劃是自己的股權比例得到稀釋，用如此低廉的“價格”出售公司股權，是對公司價值的嚴重低估，在員工向公司變賣股權時公司勢必遭受重大損失。 　　此外，股權激勵是長期激勵，對于被激勵對象而言具有收益不確定性的特點，如果企業主不誠信，員工就不會相信企業主真的在搞股權激勵，不但不能激勵，反而適得其反。 　　3.用股權激勵代替公司管理制度 　　股權激勵是提高企業業績、充分調動員工工作積極性有效機制，但如果將股權激勵當成無所不能的“萬金油”也是天大的錯誤。目前一些企業最常見的錯誤想法就是：以股權激勵可以代替公司管理制度。我們來看一個案例。 　　案例 　　股權激勵與公司管理制度 　　2009年初，寧海K化工有限公司實施了股權激勵。該企業做紡織印染劑，正處于高速增長期，由于公司成立時間不長、發展過快使得到目前還沒有成文的績效考核制度，甚至連崗位說明書都沒有，公司管理嚴重混亂。老板林單憑自己的精力已經遠不能建立和健全公司各方面的管理制度。 　　為了規范公司管理，林總決定實施股權激勵，初衷是：實施了股權激勵，激勵對象就是公司的主人了，這樣他們不用上級催促就會加班加點的工作，看到有誰偷懶就會主動匯報上級。 　　按照林總的想法，實施了股權激勵企業就是“自由人的聯合勞動”場所，類似共產社會。經過半年的實踐，該化工企業不但沒有實現預期的目的，反而是工資費用迅速增加，使得企業利潤急劇下降。 　　股權激勵并不能等同公司管理制度和績效考核，它是需要一套嚴格的公司管理制度和績效考核體系做支撐的。公司管理制度、公司治理結構和績效考核是一個繁雜的工程，需要企業根據自身情況不斷構建和完善的，是任何其他方式所不能取代的。股權激勵只能作為這些制度的一個重要補充，協同發揮作用。 　　專家點撥 　　股權激勵不是無所不能的“萬金油”，股權激勵不能代替公司其他管理制度；相反，股權激勵的實施需要相關的配套管理機制，否則難以達到預期的目的。

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