戰略合為時而做

發布人：admin     日期：2007-12-10

最近，有企業急切地找到我們想做戰略管理咨詢，但是一經了解發現，其公司成立剛剛兩個月，員工總人數寥寥不足十人，希望提供全套的公司戰略和營銷、組織結構、人力資源、業務流程等支撐體系的規劃設計，其出發點是確保公司成立伊始就實現經營管理的高起點、高標準、標準化和規范化，特別是要完成3-5年的戰略規劃。
    一方面，管理咨詢市場需求旺盛，增長勢頭迅猛，但是其中類似的“虛旺”占有一定比例，盲目性和跟風效仿是主要表現，以至于不分企業實際的發展階段、存在問題的嚴重性與緊迫性、需求也不明晰時，就找到咨詢公司直接做全套戰略管理咨詢，效果自然會大打折扣。
     另一方面，這種現象反映的是企業對戰略、對管理的理解存在誤區。其一，認為未來的管理是能夠依靠全面設計規劃出來的，忽略了企業管理更多是在內外環境變化中不斷調整適應并自我修復而成形；其二，對戰略規劃的最佳制定時機理解有偏差，以為任何企業任何時候都需要做戰略規劃。
針對戰略規劃的最佳時機的基本觀點，首先，戰略規劃應當包含內容、程序和時機三個層面，內容是指諸如商業模式、產業選擇、公司戰略、業務戰略、職能支撐戰略體系與應對策略等等；程序則是指制定戰略規劃的流程、過程監控、責任、權限和制定修改的規則；時機則是指何時才確實需要系統思考并詳細考慮戰略規劃，時機問題是多數企業甚至有的咨詢公司在為客戶咨詢時都忽略的問題。
   企業自成立起要經過三關，生存關、規范關和發展關。
   在生存關，即是企業創始成立時和謀取生存機會的初級階段，該階段企業關鍵問題是解決銷售收入、保持基本財務收支平衡或現金流，一切經營管理的目標導向是保證企業能夠生存下去（少數探索新業務而單獨設立的公司需要考慮集團的戰略導向除外）。這個思路必須十分明確，許多創業的公司在商業計劃書中描繪了極其理想的戰略藍圖和利潤前景，但是只要生存問題沒有得到解決，戰略規劃基本上是失效的。換言之，這個階段的企業做戰略規劃的緊迫性不強或者說不太需要戰略規劃，首要解決的是經營問題而不是管理問題。此時的戰略與管理咨詢相當于“為小孩子量身定做終身的衣服，設計未來的全部生活閱歷”，價值不大。
在規范關，企業隨著業務的擴張、銷售業績、人員規模的擴大，內部協調的程序變得復雜，溝通成本高，新老員工的激勵考核與發展晉升都變得更加困難，內部管理矛盾突出，梳理業務流程，建立健全規章制度，全面提升管理績效和運營效率，加強規范化管理變得十分緊迫，這時規范是個“坎”，能否走出混沌和困惑，實現從小到大，從粗放管理向規范精細化管理轉型成為企業能否持續發展的關鍵。換言之，這個階段的企業做戰略規劃的緊迫性增強或者說更需要戰略規劃，需要初步考慮企業發展戰略，明晰思路，界定大致方向，同時，迫切需要全面提升內部管理，改進管理效率，首要解決的是管理問題而不是經營問題。業界的華立控股、華為都有類似的成功經歷。
     在發展關，企業發展經過規范性、系統性整理后，進入相對成熟的穩定期，可能各種問題都不是十分突出，暴露出的問題都存在極強的內在依存性。其規律是問題出現的表象是看似孤立分散的、線性而不系統的，但實質上，所有的問題內在依存性是高度統一的，關聯性是十分密切的。要逐一解決難度很大，往往會“按下葫蘆飄又起”，治標不治本。所以必須全面診斷，系統思考，梳理出問題的輕重緩急和優先次序，明確各類問題的邏輯因果關系，在關鍵問題和源頭問題上發力，重點牽引，然后進行戰略規劃，探究核心競爭力的培養和形成，指引共同遠景，分解職能戰略和實施時間表，完成系統的戰略規劃與設計。換言之，此時的戰略規劃才是最重要、最突出、最緊迫、最關鍵的問題，惟其如此才能為企業長遠的可持續發展奠定基礎，找到方向和發展路徑，此時的戰略規劃價值巨大。
     當然，在不同發展階段的轉換過程關注企業戰略轉型尤其要謹慎，戰略規劃需要一定的前瞻性，要把握好火候，避免錯過最佳時機，規劃過早，價值不大，規劃過遲，喪失機會。尤其要關注的是，在中國目前的市場經濟發展階段，企業的內外環境處于快速變化和高度不確定狀態，不同行業不同地區不同產權屬性的企業管理水平差異很大，特征極度多元化，戰略規劃的時機更要區別對待，把握個性。

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