建立戰略執行能力戰略

　　小到一個市場，大到一家企業，其發展的速度要加快，發展的質量要提高，發展的規模要擴大，生存和發展的壽命要延長，除了企業的決策層要不斷善于撲捉發展機遇外，還要有好的戰略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的資金和技術，更重要的是要具有實施這一戰略的執行能力，因為企業的發展有20％靠企業的策劃和決策，60％靠企業各層管理者的執行力?！皥绦辛Α笔欠竦轿患确从沉似髽I的整體素質，也反映了管理層領導的觀念、素質和心態，因而企業“執行力”的培養不能只停留在管理者知識技能層面上，更應著重于管理者的素質、心態和觀念的塑造。企業要改善執行部門的執行力，應把工作重點放在這個部門的管理者身上，一個好的“執行部門”能夠彌補“戰略部門”的不足，而一個再完美的“戰略部門”也會死在滯后的“執行部門”手中，因而，執行力是企業管理成敗的關鍵。 

　　一般情況下，執行力差的企業經常出現在：高度集權的管理模式，職責不清的管理層次，不穩定的管理機制，觀念、心態、素質較差的管理者等兼而有之，或某一方面表現較為突出的企業里。針對這些現狀企業應找出執行力差的原因，采取相應的措施，從根本上解決問題，以保證企業管理良性循環地發展，形成和發揮其戰略競爭力。

　　一、好執行能力考慮的因素

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　　企業管理模式與企業領導人的品質和企業發展歷程息息相關，好的管理體制在權力結構上有一個合理、恰當的設計，并能激發出蘊含在企業領導人和員工身上的企業家能力。高度集權的管理模式能夠使管理者扁平化溝通，但也容易使管理者之間責任不清，權利不明；民主性較強的管理模式，能夠較好地發揮員工的主動性、創造性和積極性，但管理的約束力較弱，企業管理者應根據企業的實際情況，當地整體經濟發展水平，員工素質及所從事的產業等采取相應的管理模式。但不論何種管理模式，企業領導人必須努力營造管理執行能力的有效氛圍，形成具有有效執行能力的管理團隊。
　　企業發展需要資金、技術、人才，更需要發展企業的支撐點，這個支撐點不是某一個人，而是以某一個人為核心的團隊，這個團隊是否協調，發揮作用好壞，首先取決于這個團隊的核心人物，其次取決于這一團隊的價值取向和整體素質。團隊作用的好與壞，都將對這一團隊的工作效率和工作質量，乃至企業的發展速度、規模和質量產生至關重要的影響。

　　如何培養團隊，發揮團隊的整體優勢，營造有效的管理執行能力，要從主觀和客觀兩個方面做出努力。從客觀上講，要努力營造一種“團隊協作”的整體氛圍，強調工作中的“三辦事”原則，即：按程序辦事，按制度辦事，按客觀規律辦事。執行程序的人要對“事”負責，而不是對“人”負責，淡化個人的作用，強調遵守同一條規則，直接完成工作的終端。在這個問題上，團隊的核心人物尤為重要，其本人不要打破已制定的規則和程序，更不能違反客觀規律，從而實現有序管理。同時，被領導者更不要迎合事物發展的態勢和個人，遵守業務流程，提高管理效率。從主觀上講，團隊成員都要增強大局觀念和整體意識，不要強調“自我為中心”，而是強調“整體利益為先導”，當發生不協調時，應該“求大同存小異”，多找出共同點。在工作中應發揚“有人負責我服從，無人負責我負責?！钡木?，但不主張盲目而越位負責，特別是本職工作做不好而盲目越位負責的人，會嚴重影響管理的執行力。

　　在有效的執行力執行過程中，團隊成員的素質很重要，核心人物要對四種人加以辨別和改造，并明確相應的界限：

　　1、明確“老人”與“能人”的界限，資歷不等于能力。在企業里長期無所作為，在“好的班子”、“好的帶頭人”的大樹下乘涼的管理者，不要因為其資歷深，時間長，坐的穩而長期在企業混日子，否則這樣的管理者多了，因人浮于事而受員工的反感，再好的“帶頭人”也帶不動員工和企業，更談不上企業的執行力。
　　2、明確“老好人”與“管理者”的界限，人緣不等于民心?！叭司墶辈豢梢耘c群眾基礎劃等號，更不可能與群眾衡量管理者的標準劃等號。在管理問題上，要提倡“不當和事佬，老好人就是老壞蛋”的理念，堅持管理上要“真改嚴管”，用管理者的一身正氣來強化執行力，這就要求管理者必須以身作則，正人先正己，自己不能起到表率作用，對任何執行層都不會產生執行力。
　　3、明確“殷勤”與“效益”的界限，老成不等于精明。企業最怕的是殷勤、周到的人多，為領導分擔壓力，多做有效工作，承擔責任的人少。隨著市場經濟的不斷發展，企業改革的不斷深入，那種不了解市場營銷與技術創新，不熟悉企業成本管理、財務管理和質量管理的“落伍”管理者，那種觀念陳舊、四平八穩干工作和滿足于跑跑顛顛、送來送往，抓不住大事的“無為”管理者，必須及早退出管理的舞臺，否則再好的執行力都會在這些人手中失效。
　　4、明確“言詞”與“為人”的界限，表白不等于清白。管理者在企業管理過程中應堅持“勤政是本，廉潔是根”的原則，員工對管理者是否具有公道正派、廉潔勤政、求真務實的人格力量看得非常的重，把公道正派、廉潔勤政、求真務實、工作業績突出的管理者視為好的管理者，好的管理者加上良好的心態，對執行層會產生良好的執行力。

　?。ǘ┖玫膱绦辛σ笃髽I領導以身作則
　　企業領導在管理過程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，特別要解決好兩個關鍵性的問題，注意克服兩種不良的傾向。

　　1、關于1 1＜1的問題
　　有的企業領導成員由于受自身心態、素質、觀念等方面的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡一批管理者，處世不講客觀依據，只根據個人的好、惡來判斷工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。雖然自己安排的事情，下屬暫時能較順利的完成，但他人安排的事情很難得到落實，管理執行力必然會出現問題。殊不知在此情況下培養起來的下屬，僅對領導的“權力”感興趣，領導有權時，能利用領導手中的權力達到自己的目的，其執行力比較到位，甚至可以越位執行；但領導一旦喪失權力或其權力不能被其所利用時，其執行力就會消失殆盡。這就要求企業的領導成員高標準、嚴要求，杜絕宗派主義和小團體意識的出現，自己帶頭搞好團結合作，否則管理成員會無所適從，不能形成一種合力，嚴重影響領導在員工中的形象，影響執行力的發揮。

　　2、關1 1＞1的問題
　　企業領導成員要充分調動每個班子成員的積極性，讓班子成員的力量遠遠大于班子里每個成員的力量，不要作“一把手為主，其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石，這對管理執行力的影響也是至關重要的。要做到這一點，就必須解決管理成員的物質激勵和精神激勵問題，物質激勵不必多說，精神激勵就是讓班子成員工作起來精神飽滿，明確班子成員的責、權、利。這些一旦明確，管理成員的主人翁責任感就會非常強烈，特別是通過制度規定下來的班子成員的責、權、利，更會有效。只有有效地發揮每個人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能使企業形成一種良好的氛圍，實現“三心合一”，即：普通員工的責任心，中層員工的上進心，高層員工的事業心，達到“三心”的最佳組合。

　　3、要注意克服“個人主義”和“老板英雄主義”的滋生
　　企業“老板”在企業發展中的貢獻是人所共知的，但隨著企業的發展，老板的“個人主義”和“老板英雄主義”隨之而誕生，長期下去，企業就會出現員工的“老板恐懼癥”。由于企業的一切大小事務全由“老板”一個人說了算，責任自然就由“老板”個人來承擔，“老板”在管理上是“孤膽英雄”，在責任上也成了“孤家寡人”。從表面上看，企業的管理執行力比較到位，企業“老板”是敢于承擔責任的人，實質上是很多領導打著“老板”的旗號，招搖撞騙，做一些違規違紀的行為讓企業“老板”去扛，“老板”成了責任的“打工仔”，其下屬成了責任的逃避者，而此時的執行力卻大打折扣，甚至無執行力可言。最可怕的是此時企業“老板”再不醒悟，繼續感覺良好，甚至聽不進去不同意見，獨斷專行，剛愎自用，企業崩潰將委實不遠。

　　4、要注意制止“危險文化”的滋生、發展
　　隨著“老板恐懼癥”的深化，不負責任的管理者與日俱增，管理效率大大降低，“報喜不報憂”和“辦公室政治”等文化在企業內部開始蔓延，企業內部管理者之間的扯皮現象增多，企業內耗迅速上升，管理執行力流于形式，企業很多工作無法落實到位，由于企業“老板”應付企業內部的精力增加，企業領導已無暇顧及企業的外部競爭，企業因此而導致失敗。

　?。ㄈ┖玫膱绦心芰π枰鞔_管理層的責、權、利
　　管理層責、權、利是否明晰對執行力的影響較大，不同層次的管理者應擁有權力、利益，應與其相承擔的責任密切相關。有的企業主要領導提倡“約束大于激勵”的管理理念，在管理過程中，擔心給與個人的權力過大而難以控制管理局面，有意識地形成一種監督機制，這是可以理解的。但在現實生活中，有的企業領導人為達到控制的目的，派專人進行“一對一”的監督，做任何事對被使用者都不放心，要求監督者及時匯報被使用者的一切行為，表面上實施了“放權”，實質上就是不信任，根本就談不上放權，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事實上，這種尷尬的局面，由于監督者匯報的情況和被使用者匯報的情況有一定的出入，經常會出現信息不對稱，矛盾就產生了，被使用者無法堅持工作，逆反心理增強，此時的執行力為“零”。

　　責、權、力不清會使管理者出現大量的越位行為。部分管理者為迎合領導個人和監督理念，不把心思放在工作上，而是不惜時間和精力去挖掘其主管領導身上存在的問題，以求得對個別領導個人的忠誠和迎合時尚，長此以往，“歪嘴”的人員就會增多，領導若?