技術改變財務：“財務派”IT漂流

發布人：admin     日期：2013-03-21

10年前信息時代的來臨，使得全球領先的企業在推動管理型財務向價值型財務體系轉型上完成了流程框架和基礎技術的原始準備。在價值型財務體系中，財務人員的工作將聚焦于價值管理和價值創造。他們將在企業中扮演有資格的業務導向、主動的變革領導者和可咨詢相關業務的合伙人的角色。而在這個過程中，以云計算為代表的新一輪技術進步，將對完成上述向價值創造型財務的轉型起到了決定性的催化酶作用，在邁向“財務智慧新時代”的步伐中，以云計算、大數據和共享中心為代表的主流IT應用成為價值創造型財務體系的三條技術支撐腿。 　　由于國內企業信息化多發端于財務部門，原有的財務管理體系正日益按照信息系統的架構方式進行配置與展開，信息化管理已經成為CFO們推動提升股東價值戰略的重要杠桿?！妒紫攧展佟稢FO&CIO欄目一直致力于對國內外優秀企業的信息化實踐進行調研，并甄選出“技術改變財務”的最佳案例作為特別報道以饗讀者。 　　明目：云計算 　　作為一種最能體現互聯網精神的計算模型，云計算必將在不遠的將來展示出強大的生命力，并將從多個方面改變傳統的工作和生活。2012年超過70%新的銷售應用都將基于云計算，2012年開發的超過80%的應用將會運行在云的平臺上。SAP云計算中國業務總監張杰對此也十分驚嘆，“這是一些非常驚人的數字，不管企業意識到或者還是沒有意識到，云技術的發展已經不可阻擋。就像互聯網和電子商務大大的改變了我們的生活方式和做生意的方式，云計算也一定會顛覆性的改變企業?！睆埥苷J為，云計算能夠幫助企業把流程充分的整合化，能夠讓管理者在非常短的時間內把業務系統運用起來。 　　在傳統的財務信息化模式下，由于受到軟件功能的限制，會計信息系統無法迅速及時地處理問題，而在云計算應用模式下，新的管理處理方式能夠被很快集成在云中，企業可以根據自己的需求選擇相應的服務。由于系統部署在云端，對軟件的服務、業務服務均可在云端進行，至于云在哪里已經無關緊要?，F在提供云服務的企業，會在世界各地建立云服務中心，但它都是服務于全球的。張杰表示，財務管理的云服務化，使財務管理可以在任何地域實現，當基于云計算的物聯網技術引入后，采集、處理、監控、管理的手段，將使財務管理躍上新臺階。 　　醒腦：大數據 　　維克托·邁爾-舍恩伯格在其新書《大數據時代》中寫到，“如今數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！? 　　企業面臨著數據量的大規模增長。IDC最近的報告預測稱，到2020年全球數據量將擴大50倍。目前大數據的規模尚是一個不斷變化的指標，單一數據集的規模范圍從幾十TB到數PB不等。簡而言之，存儲1PB數據將需要兩萬臺配備50GB硬盤的個人電腦。此外各種意想不到的來源都能產生數據。 　　如今各行業企業都承受著越來越大的壓力，需要從爆炸式增長的現有數據中提取新洞察。充分使用大數據和挖掘大數據商業價值將為企業帶來強大的競爭力，這已逐漸成為共識。IBM軟件集團大中華區業務分析洞察及智慧地球解決方案總經理卜曉軍認為，提取數據價值，從而提高決策水平、改善業務成為企業成功的關鍵要素。 　　在財務管理活動中，幾乎企業內外部的所有相關數據信息都要通過財務流程來進行相應的財務處理，以生成有利于決策的財務報表，其處理的數據量是巨大的。數據倉庫、數據挖掘等技術的發展，為財務信息系統實現智能、遠程、實時提供了有力的技術支持，使得財務信息系統提供實時財務信息成為可能。 　　面對日益繁雜和急迫的法規、合規和績效報告要求，財務部門需要將企業內不同類型的數據，和諸如8-K表格、投資者簡報、財政部債務管理報告、運營審核等法規文件的敘述文本，結合到一起。當前，財務部門從事的是勞動密集型工作，手工創建很多所需報告。據Hackett Group的數據顯示，82%的管理報告是用電子報表作為首要創建工具的。然而創建流程耗時、易錯，每次修改都需要重復流程，加大了風險度。IBM Disclosure Management旨在應對這一復雜性問題。這一解決方案使用與電子報表類似的界面來捕獲和分析多樣化財務報表數據，其特點是不但能夠達到法規要求，而且能夠滿足財務監控、投資者關系、財政部、財務規劃和分析披露等各方面需求。 　　省心：共享中心 　　在20世紀80年代，跨國企業集團公司在全球的經營活動中早已發覺“只有那些能以最小單位成本提供業務支持的企業，才是市場上的贏家”。共享服務模式也應運而生。共享服務是一種將一部分現有的經營職能（Business Function）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，以提高效率、創造價值、節約成本及提高對內部客戶的服務質量為目的。一項調查顯示，2010年歐美等發達國家和地區90%的公司建立了共享服務中心，而財務共享服務是最為常見的一種。 　　對于以“成本領先戰略”的企業而言，其對CFO的要求必將是從財務管理中創造價值，成為公司的績效改善引擎。共享服務這種模式，通過對流程的再造和標準化，使工作更為迅速和有序，也大大減少了不增值的環節，提高效率、降低成本。更為重要的意義是，共享中心在財務方面實施的成功，能為企業其他職能部門樹立典范，在人事、行政、IT服務等各方面均得以推廣。從本質上來看，財務服務共享模式帶來的是工業革命式的流程文化，而創新在流程之外。從戰略角度來看，財務共享服務中心毫無疑問也是延續“成本管控”企業戰略的財務最佳實踐之一。 豐益國際：“財務派”的IT漂流 　　新加坡豐益國際集團（Wilmar）是亞洲領先的農業綜合企業集團，共有9萬多名員工，300多個加工廠，年營業額超過447億美元，世界財富500公司，也是新加坡交易所市值最大的上市公司之一。作為一家立足于新加坡的投資控股公司，豐益國際的業務活動包括油棕種植、精煉食用油、油籽壓榨、消費包裝食用油的加工和銷售、特種油脂、油脂化學和生物柴油的生產以及谷物加工與銷售。豐益國際從一開始走的就是“全產業鏈模式”，其業務遍及全球，對IT架構、IT治理提出了很大的挑戰。近兩年集團做了大量的整合工作，力求增強集中管制、降低成本。 　　而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業務涉及糧油加工、倉儲物流、內外貿易等，集煤炭經營、清潔能源開發、房地產等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業規模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團化管控、供應鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領域。 　　為此《首席財務官》特別專訪了豐益國際集團CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構、規劃布局以及益海嘉里的財務共享中心建設進行了深入訪談。 　　IT轉型 　　作為豐益國際CIO，許偉源主要負責企業的IT戰略及全面運維，許偉源在全球IT團隊建設及解決方案開發方面有著極其敏銳的商業洞見及行之有效的管理經驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經營業績，更有效降低了企業的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導了IT組織的全面轉型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務為導向的IT部門。 　　據許偉源介紹，豐益國際的信息化經歷了一個快速的發展階段，整個IT隊伍的規模已經發展到了將近600人，集團IT架構有七個主要支柱：第一，業務流程管理，負責需求對接、項目驗收、應用價值評估等；第二，統一而謹慎的集團層面的IT規劃；第三，以SAP為主軸的應用；第四，傳統應用；第五，基礎建設；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。 　　讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發展的階段逐步從“IT驅動”轉變為“業務驅動”，即用戶已經對IT有很強的認識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團管理層也認識到，各業務部門應該對IT應用價值做出評估，從而真正對IT需求負責；另外一方面，IT部門轉型為專業的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團外的IT服務業務，有利于降低集團在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內的部門要轉為對外，并非易事，因此集團管理層在組建IT公司時，就戰略性的引入了兩位有豐富外部市場經驗的股東，以達到快速接入市場、補充和完善IT公司的業務服務內容。 　　所謂“IT部門轉型為專業的IT公司”是指豐益國際集團控股的豐益咨詢集團（WCS）。豐益咨詢提供IT產品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務，技術團隊具有10年以上SAP全球實施經驗和豐富的專業知識，不僅能力卓越，而且經驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿易、地產、制藥、醫療和高科技等眾多行業積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達20年的IT管理經驗，曾任中國醫院信息公司首席執行官五年，繼而擔任新加坡電腦系統集團執行副總裁近10年。 　　許偉源介紹，集團對IT獨立出來以后的目標非常明確：第一，要把豐益國際集團的IT管理水平達到國際認可的標準；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業的IT投入成本得到有效控制?！半m然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團是以業務為主導的、高效決策型企業，配合快速的業務發展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰。在業界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內外結合，力爭達到以上這三個目標?！盜T部門獨立后，與集團的成員企業是完整意義上的甲方和乙方合同關系，是完全的自負盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內部IT資源完全轉到市場化的路徑，進而轉型為有價值的效益部門，能更好地調配資源，集團內部用戶也會更加負責任、審慎的提出IT需求?！? 雙重挑戰 　　豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經濟發展速度不同，中國是一個很強大的經濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務共享中心便是一例。 　　益海嘉里公司總部設在上海，業務覆蓋全國，它不僅僅是一個農產品貿易公司，也是一個全產業鏈經營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO, 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務團隊的籌建及財務流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內已經有七八十家加工廠等經營單位。在業務迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發現企業的信息化建設和財務系統面臨挑戰。首先，公司財務人員的數量以幾何倍數增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務人員的工作量僅僅集中在基礎核算、分析、預測、管控等基礎工作上，并不能給公司的核心價值和業務價值帶來提升，財務人員的整體素質有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業務較多、地域較廣，公司產品線過多，缺少標準統一的業務流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎核算口徑和作業流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業，無法快速植入財務管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統，系統架構不清晰，技術應用缺乏。 　　以財務為導向，推動企業的業務模式發展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務系統，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產商，使用的是不同的財務系統。如何維護數百萬的掃描財務文檔以支持公司財務的日常工作？如何建立企業級的以內容為中心的業務流程管理平臺以支持其所有與財務相關的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務系統——SAP？如何提取業務規則，提供給財務相關人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現財務的集中式控制及管理、減少財務開支、提高財務效率，企業管理層決定集團必須建立統一有效的產品線管理模式，即通過搭建財務共享服務中心，實現減員增效、防范風險的目標。 　經謹慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業內容管理解決方案（ECM）搭建財務共享服務中心，以期實現減員增效、防范風險的實施目，并進一步向以財務推進業務模式轉型的企業定位邁進。 　　審慎抉擇 　　許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業務需求、目標、投資回報，集團的整個IT戰略是配合全球業務需求的，避免重復開發和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調研非常重要?！白铍y控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復培養資源，這成本是非常高的。前期調研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優化?！? 　　“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續共同發展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統，疊加起來就是底層架構的東西，這些是看不見的，但是對整個技術架構的打造來說是非常重要的，需要嚴格把握?！? 　　IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務相關的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業務流程管理與企業規則引擎相集成，協調了財務相關的工作流和規則；此外，強大的集成能力，完美實現了與財務系統SAP的集成。此外流程將能得到優化，具體包括：流程分析、業務活動監控、員工KPI。 　　陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應付和費用系統面臨單據統一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經過財務共享中心這兩個模塊的應用上線，實現了統一單據管理、審核規范化，將風險從事后彌補改善到事中監察、事前預測，有效提升了風險管理。 　　基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務共享中心，可以幫助集團執行標準核算作業動作、監督制度準則落地，及時向集團反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業務流程為導向，梳理業務模塊和業務信息，制定內部工廠標準。財務共享中心上線之后，集團管理將專注于管控指導和績效考核等；總賬共享服務將致力于提供專業的會計核算和報表服務；當地財務將轉向財務分析和高級戰略決策支持職能。財務管理由此面臨革新，企業將加大核心財務人員的投入，有效節省人力成本。 　　財務共享中心建立后，許多優秀的財務人員能夠從基礎的業務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調，得益于益海嘉里的快速發展，由共享中心的建立而發生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現裁員的安排?！拔覀兪窍敫淖児ぷ髻|量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎財務工作轉移到決策分析、報表分析等工作中，實現成本節約。確實有些人對財務共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達公司的目標，讓大家不要有心理負擔，在這種狀態下實施會比較好?！? 　　許偉源也強調，“實施財務共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經過細分，通過技術手段進行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務人員，更加體現他們的價值所在。他們本來就應該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統的話，可以實現網絡無縫鏈接轉移，這是共享中心很大的價值之一?！? 　　通過財務共享服務中心的實施，企業財務流程的分工更加專業化——主要核算工作規范設立在共享服務中心，使得本地財務人員集中精力于決策支持與業務發展工作，逐步轉變為業務合作伙伴，幫助業務持續改善。 從上至下的支持 　　企業從傳統的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰的變革，在設計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產業鏈經營公司，財務如何統一是最大的挑戰。比如收購農產品和做小包裝食用油的差異就很大，財務怎樣平衡折中統一化？大宗商品的價格變化很快，財務如何適應這種變化？而最關鍵的解決方案就是多和其他業務部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決?！盁o論是IT還是財務，其對業務的深入了解程度都非常重要?，F在財務分幾大部門：資金部、產線部、會計管理部、內審部、項目部、法務部，財務組織架構和業務組織架構是相關聯的。每個部門、產線有自己的總監，財務經理對接產線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業績，還要了解問題所在、如何改進、流程是否需要優化，都要做到有效溝通。目前產線、業務方面實行雙線匯報，既向財務總監匯報，又要向業務等部門總監匯報，財務向業務延伸的深度逐步強化?！标戠滏パa充道。 　　對于財務共享中心的下一步規劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環境，目前已經達到初步的預期效果。接下來需要整合后臺建設，最重要的是數據和管理，每個國家對產品和客戶及供應商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數據也是一大挑戰?！癐T最重要的價值就是數據，大數據分析能力是一種競爭力?！? 　　在許偉源看來，項目取得預想效果的關鍵是“從上至下的支持”。他強調，雖然改變人的思維很難，但一定要讓大家明白，一個企業發展到一定規模后，有些事情是必須要做的，從長遠角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團有責任去幫助員工規劃好職業未來，自上而下的支持非常重要。 　　創造價值 　　作為豐益國際的全球CIO，“如何讓IT人員充分理解其自身的價值”是許偉源始終思考的問題。只埋頭于技術，最后發現變成常規，很難創造。一旦陷入“IT僅僅是技術”這個小思維，就很難去思考所做的工作會產生什么價值，不創造價值就等于成本。許偉源坦言，現在很多IT 后臺的工作挑戰很大，因為很多價值是外人所看不見的。事實上，IT在很多企業的投入是非常龐大的，從管理的角度理解它到底是不是成本呢？許偉源強調，管理層需要思考的是如何幫企業創造更大的價值?！靶袠I的競爭已經是全球性的競爭，每個環節都會有競爭者的挑戰，如何保持領先地位和競爭優勢就要求我們更多從價值的角度去考慮，怎樣利用IT這個戰略工具提升企業在全球的競爭力是非常關鍵的?！? 　　在談到豐益國際未來的IT規劃時，許偉源表示將有四個發展階段：第一，完成后臺數據生產環節的控制；第二，后臺平臺的整合；第三，充分利用數據分析提高整個經濟效益；最后，達到可持續發展，使全球數據得以充分利用?！斑@四個階段大概需要三到五年時間才能完全搭建起來。這是個全球統一的平臺，我們現在是開始進入第二階段?！?

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