精細化管理理論讓“細節決定成敗”這句話成為當下許多國內企業堅守的信條。說起細節對于企業發展的作用和意義，大多數企業的管理者都能夠頭頭是道、有板有眼，但是當他們被問到“究竟什么是細節”以及“細節存在于哪里”這樣的實踐性問題時，他們往往給不出明晰而科學的答案。這表明，中國的許多企業至今尚未吃透精細化管理的精髓，而在實踐上，這一不知“細節”為何物的細節，恰恰成了其市場生存的一大敗筆。

　　精細化管理進入中國企業家的語境，更多成了一種企業理想形態的表述，他們習慣于用一些概括性很強的詞句來闡釋精細化管理的特征。比如，有人用精、準、細、嚴4個字歸納這種管理科學的全部。而進一步做分解描述時，又喜歡使用一些形容詞：精是做精，精益求精，力爭最佳；細是細化，細針密縷，細大不捐……看上去形象生動，容易理解，但實質上往往會以偏概全、以點帶面，觸及不到本質。

　　我們看到，上述對精細化管理的理解，根本沒有提及“細節”的實踐指向，“精、準、細、嚴”的分解只不過是在解一道語言方程式。問題的關鍵在于，在列等式之前，我們的企業家們都想當然地把“細節”當成了一個不需追究的“常數”———誰不知道“細節”，它就在它本該在的地方。

　　的確，細節就在它該在的地方，但作為一個“常數”，它究竟是多少，這卻是個至關重要的問題，必須認真追究一番?；蛟S下面這個例子對如何理解“細節”這個“常數”會有一定的啟發意義。由于產品質量高、信譽好，臺灣一家自行車企業接到的訂單不斷增加。每增加一份訂單，都會對企業的生產效率提出挑戰。這時，精細化管理便開始大顯身手了，這家企業把工序的每一個細節都考慮在內，尋找提高效率的可能性，比如，在焊接車間，該企業通過流程改善、調整物品放置，使焊接工人原本需要走5米取材的距離縮短為3米。少走兩米，這對于一般人而言似乎無關緊要，但對于焊接工人來說卻意味著每天可以多完成幾個焊接，而多完成的這幾個焊接對于環環相扣的整個生產工序來說，則是具有巨大拉動和推進作用的。

　　其實，“少走兩米”的最大意義不在于它最終提高了多少效率，而在于“少走兩米”作為一個細節能夠被發現———如果精細化管理需要用一個含有“常數”的等式來表述，那么臺灣這家企業在其焊接車間為工人減掉的這“兩米”，便是其中的“常數”之一。

　　必須承認，由于改革開放的時間比較短，中國企業在發展時間和能力積累上都要落后于歐美、日本甚至是臺灣的一些企業，這突出地表現在企業管理方面。對于一些制造型企業來說，交貨拖期、庫存資金的大量占壓、產品質量不穩定、有訂單但又做不出來、生產系統效率低等等不良現象，既是企業管理不成熟、不科學的外在表現，同時也已成為阻礙其生存和發展的致命因素。因此，從精細化管理的角度出發，引入5S、精益生產管理與生產流程再造加強生產管理的過程控制、提高制造系統的靈活性、合理布局生產系統運行過程，提升企業市場反應速度，以整體提高企業的競爭力和盈利水平，就成為中國制造型企業的必然之舉。當然，在引入先進管理理念的同時，還要注重做好細節工作，而這個“細節”不止于本文“少走兩米”這樣的狹義范疇。(華致贏企管更多精益生產、6S管理、TPM管理實戰案例)