比爾·喬治（Bill George）是世界上最受尊敬、最成功的CEO之一，在執掌著名的醫療設備制造商——美敦力公司（Medtronic）帥印的12年間，他將這家當時市值為11億美元的醫療技術公司改造為市值飆升至600億美元的誠信企業。他根據自己在美敦力的經歷以及他所研究的其他企業領導者的經歷，撰文與我們分享：為打造一家偉大的企業，一個誠信領導者可以做些什么。

不久前在美敦力，我見到了一群高智商的年輕職業經理人。我們在討論職業發展時，其中一位請我列出在美敦力當一名領導者必須具備的最重要的品質，我說：“我可以用一個詞來概括，那就是——誠信?！?/p>

       真實的領導者真誠地希望通過他們的領導為他人服務。他們不十分看重自身的權力、金錢和威望，而是給下屬更多的自主權，為機構創造更多利益。他們的領導目標明確，切實有效，又不失職業道德。這類領導者和他人建立了長期良好的人際關系。他們堅持一貫作風而且自我約束力很強。當他們的準則遇到考驗時，他們不會輕易退讓。

       這類領導者致力于打造和他自己一樣富有誠信的企業。如何才能成為一家誠信的企業呢？它是被使命與愿景所驅動的，并不斷實踐著它一貫堅持的一套價值觀。它為員工授權，向客戶提供創新的產品和優質的服務。誠信企業的特點是始終追求為所有的利益相關者創造價值。與誠信領導者所具備的五個特點相對應（見副欄《誠信領導者的五種品質》），誠信企業也具備五個特性，下面為你一一道來。

靠使命而非股東價值來驅動

當我在198_9年剛加入美敦力的時候，這個公司的股票總市值只有11億美元。我問一名董事，如果有人出20億美元來收購我們的公司，那該怎么辦。在當時深受股東壓力的他不情愿地說，“那我們就完蛋了！”我又說：“那董事會一定不相信我們企業的未來價值就是這么多?！本驮诖丝?，我立誓要以公司的使命為己任，創建一家資產雄厚、永遠也不會被收購的企業。

       有了這個使命的鼓勵，美敦力為它的利益相關者帶來了巨大利益，這些利益相關者包括病人、內科醫生、員工、股東和社區，創造的股東價值更是達到了600億美元。

       與那些宣揚在短期內達到股東價值最大化的鼓吹者的觀點相反，商業上最鮮為人知的秘密就是：使命驅動型的公司所創造的股東價值遠遠比財務驅動型的公司要大得多。究其原因如下：

       對于數以千計的從事設計、制造、推銷產品和提供服務的員工來說，充分重視股東價值沒有絲毫意義，并不能激發他們工作的積極性。結果，員工會做他們的本職工作，但是不會做更多的創造性工作。缺少了員工的積極性和凝聚力，公司的運營水平自然會減低，并漸漸落后于競爭對手，最終只能提供給顧客二流的產品和服務。這種實踐的受害者名單不僅很長，同時數量還在增長：美國國際電話電報公司（ITT）、寶麗萊（Polariod）、Sunbeam、凱瑪特（Kmart）、USX以及西屋（Westinghouse）等。這僅僅是其中的一部分而已。

       增加股東價值的真正方法是建立一種使命，這種使命能鼓舞員工創新產品，并為顧客提供優質服務。產品創新和優質服務促進市場份額的增加、市場機會的擴大、營業收入的增長和維持價格的能力。這是持久的競爭優勢，股價增長的源泉和利潤提升的基礎。穩定的利潤增長將為提升持久的股東價值奠定堅實的基礎。同時這也是在過去10年間資本市場對諸如沃爾瑪、微軟、英特爾、通用電氣和輝瑞等公司評價如此之高的原因所在。

       美敦力的使命是讓病人重新擁有健康的體魄去盡情享受生活。員工們經常討論公司的使命，互相探討美敦力產品的質量是否足夠高了，以及如何用創新來讓更多的人重新擁抱生活。在商業會議上，領導人在做重大決定前會認真參考員工的創新構想。從1985年到2003年，美敦力的股東價值以每年32%的復合增長率增長。

       為了更生動地說明“使命驅動”的策略和以股東價值為核心的策略之間的天壤之別，就讓我們以兩家著名的銀行——富國銀行（Wells Fargo）和U.S. Bancorp近年來的歷程為例。在過去10年里，富國銀行竭盡全力地為客戶提供優質的服務，而U.S. Bancorp則恰恰相反，領導們專注于降低成本，提供集中化的服務。起先，U.S. Bancorp因大幅降低成本促使利潤相應地大幅度上漲，進而一度造成股價上揚。但最終，因為它缺乏對客戶的關注、員工的積極性普遍受挫，最終導致了收入增長的停滯，隨之而來的是股價的暴跌---跌了一半還多，影響了它的再發展。相比之下，當初貌不驚人、但卻穩抓穩打的富國銀行卻保持了穩定的增長，今天的它在總價值上是U.S. Bancorp的一倍。

文化上價值觀和績效并重

當今企業面臨的最大挑戰莫過于創造一種企業文化，這種文化既要強調核心價值觀，又要注重運營績效。價值觀僅僅是企業文化的一部分，另一部分則是它的操作規范——即日常的經營方式。單純地將價值觀落實到實踐中并不能保證企業獲得理想的業績，要確保企業獲得驕人的業績，就要在員工中激發一種強烈的遵循行為標準的熱情和欲望。

       在我加入美敦力時，我發現公司長期的成功同時也滋生了一個弱點，那就是紀律渙散。這是一個極度推崇價值觀的企業，但是，正是其倡導的根據一致意見來決策、盡量避免分歧的規范，導致責任不能承包到人，最終影響了公司的表現。在這家企業里，與其他缺點相比，讓我最耿耿于懷的就是公司過于溫和的企業文化。要想實現我們的使命，就必須使美敦力的企業文化轉變為以績效為導向，否則，在那些虎視眈眈的、狼子野心的競爭對手面前，我們將只能任人魚肉而無還手之力，就再也無法獲得為患者服務的權利。

       為了解決這些問題，我們引進了一個封閉回環式（closed loop）的績效管理系統。此后，我們將必須在時限內對那些十分具有挑戰性的目標迅速地達成一致，進而督促員工堅守承諾，制訂時間表，在預算內進行成本管理，最終實現銷售和利潤目標。這就意味著要實現我們的目標，就要改變企業中某些關鍵人物的態度，加強行為規則的執行力度，并且撤換那些不能勝任的管理人員。美敦力總有著許多為工作鞠躬盡瘁的員工，但是，公司給予獎勵的標準通常是對企業的忠誠度，而不是對公司的貢獻。然而這些年來，一線員工異常優越的表現與公司管理層的管理水平產生了嚴重的兩極分化。許多管理人員自身能力的發展無法跟上商業發展的速度；他們的工作范圍擴大了，但是工作習慣卻仍舊沒有改變。如若不改，美敦力怎能力戰群雄；此時不改，更待何時。

       在變革美敦力企業文化的過程中，我們決定不雇傭專業咨詢人士。我們的方法是，在管理層會議上刻意制造難題，以營造一種產生意見紛爭的氣氛，來推動變革的進行。我所采取的方式招致了一些管理人員的批評。他們認為我野心過于龐大，過于追求挑戰，而且過度地干涉了他們的工作。在那段日子里，我談論了許多有關權力下放的話題。有一天，一位中層管理人員向我提出抗議，指責我所謂的權力下放名不副實，因為我對他的計劃提出了質疑。幾周后他再次來到我面前：“現在我們能更好地理解你了，你所指的職權下放實際上指的是責任和權力同時下放?！睂τ谒脑?，我的反應是：“還有其他更好的形式嗎？隨時歡迎您的質疑”。

       最終，絕大多數人都肯定了這種文化上的改進對于公司成功的重要意義，并且積極地適應了這種改變。