格蘭仕是一個不折不扣的硬球手，號稱微波爐領域的“價格屠夫”。憑借總成本領先優勢，在1996年8月、1997年10月和2000年6月、2000年10月，格蘭仕進行了四次幅度高達40％的降價，使一批競爭對手無力應戰，被迫出局。

　　至今，格蘭仕已經把微波爐行業的入門標準提升到了年產1200萬臺的規模。在1200萬臺產量以下的企業，多生產一臺，就多虧損一臺。格蘭仕已經壟斷全球70%的微波爐市場。

　　未來的市場是硬球手的市場?！队睬驊鹇浴芬粫淖髡?、波士頓咨詢公司的副總裁喬治·斯托克和曾任波士頓咨詢公司董事的羅伯特·拉舍諾預言，今后十年商界競爭將變得更加激烈，小打小鬧和短期優勢并不足以支撐企業的生存和發展，只有那些具有絕對性競爭優勢的硬球手們，才能立于不敗之地。

　　硬球手是指具有絕對競爭優勢的企業。他們以極大的熱情追求勝利，以冷酷無情的態度追求強勢，甚至以各種激進的、不擇手段的方式超越競爭對手，為其所不能為，達其所不能達。

　　《硬球戰略》一書將硬球手采用的硬球戰略分為七種。分別是：發揮強勢、全力打壓；以反常取勝；進攻對手的利潤要害；學以致用的“拿來主義”；誘使敵人撤退；打破妥協；硬球并購。

　　格蘭仕的競爭戰略屬于強勢打壓，即利用大量強勢資源創造壓倒性優勢。作者建議，那些試圖采用強勢戰略的公司，必須首先確保真正擁有所需要的資源優勢，并且這些資源必須是切實可用的。此外，企業還要有足夠的控制力來配置資源。

　　兩位作者都任職或曾經任職咨詢公司，可以接觸到大量使用硬球戰略的硬球手。因此，書中在說明怎樣使用硬球戰略時，沒有采用簡單說教的方法，而是用一個個鮮活的案例，闡述硬球戰略的精髓。

　　比如，在說明拿來主義的硬球戰略時，作者舉了很多例子。比如：巴特斯維爾棺材公司，通過采用日本汽車制造商的標準和程序，發展成為世界上最大的棺材設計制作和銷售商；福特客戶服務部借鑒豐田的模式，取得了兩位數的增長……

　　作者認為，不論是行業領先企業，還是后來的競爭者，硬球戰略都是他們應該學會的。