企業培訓工作無論如何繞不開的有兩點：一是培訓需求的分析，二是培訓效果評估。前者做的不到位，后續的培訓實施、效果評估顯然就是無源之水。培訓效果評估跟不上，培訓工作的有效性就要打上一個問號。更重要的是，這兩項工作似乎天生具備需要精益求精的特質，無論怎樣的"細致"、"完備"，總有這樣那樣的遺憾之處等待下一次改善。因此，做培訓工作的人總要面臨的尷尬是，聲稱非常重視員工培訓的總經理來質詢培訓成果時，自己總是不能理直氣壯的說出什么所以然來。

　　將培訓從這種尷尬中解脫出來的方法在哪里？我的分析是，就在同一個部門--人力資源部門的績效管理上。盡管很多公司在這一點上同樣不是底氣十足，但離開了績效管理，有效的培訓恐怕很難找到立足點。

       糧倉vs饑餓時的面包

       主動的培訓還是被動的培訓，對許多企業來說恐怕是一個問題。主動的培訓是按照企業的規劃，按部就班地將人才培養起來，源源不斷地滿足公司發展所需。被動的培訓是從績效入手，從員工適應崗位要求（現有的以及將來的崗位要求）出發，設計和實施培訓。主動的培訓事實上就是培訓主動推動企業的業績增長，而被動的培訓實際上就是著眼于績效，只要績效不出問題，培訓從不主動上門服務?？冃С霈F問題時--至少有這樣的跡象時，培訓才跟上去。二者的區別可以這樣描述：主動的培訓是員工還沒有具體的做事，就讓他具備相應的能力，而被動的培訓是讓員工先去做事，事實證明不能勝任的時候才安排培訓。前者的作用是糧倉，后者的作用是饑餓時的面包。

       至晚是韋爾奇治下的通用電氣成功經驗在中國風靡之后，中國許多企業開始強調主動培訓。按照這種思路來做培訓，很容易出現本文開始描述的那種尷尬境地來，培訓做了不少，但真正能給企業帶來的收益如何，卻無從入手評估，這些培訓有多少真正能用在企業未來的發展中，這也是未知數。事實上，這種緊密地捆綁在戰略發展上的培訓方式目前在中國存在巨大的風險，因為目前中國很少企業的戰略是真正確定的、能夠指導公司整體經營管理的。正因為這個終極依據的不確定，導致培訓的一定盲目性以及后續效果評估等一系列工作中的被動。

       如何看待"被動的培訓"涉及到如何看待培訓的功能。如何將培訓作為一項系統的基礎工作來看--也就是根據公司的發展意圖、崗位要求以及個人能力、潛質來設定整體的培訓，如果實施成功，不僅解決了公司在"恰當的時候恰當的位置上有恰當的人"的問題，同時一舉實現了員工的職業生涯規劃和發展。盡管不失為一種"整體解決方案"，但對照實現此目的所需的投入以及能力--就像通用電氣對人的判斷那樣的底氣和自信，即使是把主管培訓的單位晉升為一級部門，恐怕也鮮有企業能做到這一點。

       如果將培訓定位在協助解決公司已經發生的問題時，培訓一定不是系統的，而是針對性非常強的一些"碎片"。盡管這樣看待培訓有"功利"之嫌--這與"學習型組織"倡導者秉持的理念有非常大的出入，但建設學習型組織與培訓根本就是兩回事。培訓也只有站在服務績效的基礎上，才能清楚地說明自己的有效性來--確實能夠幫助企業解決問題，而且是在可以估算的成本基礎上。實際上，基于績效的培訓包含著另外一個假定：不能帶來績效的培訓投入就是浪費。本質上來說，無論把培訓作為會計賬目中的成本也好、資本也好，培訓本質上就是公司的一種投入。

       基于這樣的區分，我們來看看效果評估這件讓培訓尷尬的事情。

        績效導向下的明確分工

       常見的培訓評估是四層次模型（見圖1）。最基礎的評估是對學員對課程的滿意程度。這個過程相對簡單，學員基本上只需根據自己的感覺來判斷對課程內容、講師的滿意度。

       接著的評估就進入實質性階段：學員到底學到了什么。這就需要通過一定的方法測量學員的學習成果。是技能類的培訓，就要考察學員有沒有掌握這些技能；是知識類的培訓，就要考察學員對講授的知識理解、記憶得如何；如果是態度教育，就要設定恰當的方式來測量學員對講授內容的接受程度?？偟膩碚f，第二個層次的評估是測量學員在走出培訓地點時的收獲。前兩個層次的評估中，培訓管理部門是主動的