經理人員總是在抱怨："我知道我們應當創新，但是為什么非得現在就做呢？我準備從下一季度開始，當前問題是解決燃眉之急。"從理論上說，處理眼前事務并沒有錯，每個企業都需要增加收益、提高價格（如果可能的話）并減少支出，對數字的追求是永遠不會改變的。

不創新就是死路

    但是，這里就出現了一個矛盾，大多數企業如果繼續采用同樣的方法、通過同樣的渠道、向同樣的老客戶銷售同樣的商品是不會實現利潤增長的。人們今后吃的漢堡包不會比現在更多、對啤酒的需求量不會比現在更大，就連式樣一般的家用電腦的購買也達到了飽和狀態。

    現在的企業根本無法大幅增加收益-除非你能變出令顧客眼花繚亂的新花樣，要做到這一點絕非易事，尤其是在全力削減開支的情況下。但是顧客永遠樂于接受新穎、實用、能夠體現出價值的產品。舉DoCoMo公司為例，這是家推出能與互聯網連接的手機制造商，他們提供的i模式服務在短短的30個月內就吸引了3000萬顧客。由此可見，企業的發展并非全無可能，但是，只有為客戶提供出乎意料的新奇產品，才能夠取得真正的成功。

在提高產品價格方面也是如此。多數企業根本不敢奢望漲價，但星巴克偏偏做到了：一杯咖啡的價錢居然高達3.5美元！在口味單一的美國咖啡中，星巴克咖啡的花色品種卻多得出奇。星巴克把在咖啡店購物、喝咖啡消磨時間這樣一些日常生活變成了一種強大而獨特的消費體驗。讓顧客為自己鐘愛的商品慷慨解囊絕非天方夜譚，但是要扭轉利潤日漸下滑的局面，必須讓商品具有真正獨特的價值內涵。

    減少支出或許是所有工作中最為困難的。大部分企業已經發現，繼續采取傳統的節支戰略就必然會對企業利潤產生不利影響，敢于比對手領先一步削減支出的企業少之又少，與其它問題一樣，在這一點上同樣需要全新的思路。在經受住了經濟衰退影響的企業當中，戴爾電腦、西南航空公司與沃爾瑪是其中的佼佼者。這三家企業都對本行業的傳統支出結構進行了徹底的變革。

采用激進的思路

    如果你打算超過你那些死氣沉沉的同行，就必須改變處理日常事務時的常規思路，你必須采用"激進"的超前思路。很多經理人員總是視"激進"為洪水猛獸，在他們看來，"激進"就意味著高風險、錯誤的理念與投機性的計劃。實際上，所謂"激進"完全不是這個意思，它至少必須符合下面三個標準之一。

    要能夠改變顧客的觀念就在不久以前，家用電腦還是家里最難看的陳設。蘋果公司聘用了年輕的英國設計師喬納森·埃維（Jonathan Ive），把產品的丑陋外觀改造成為時尚新穎的iMac式樣，徹底改變了顧客對電腦的印象。當然，在計算機行業中，蘋果至今仍然算不上一流企業，但正是產品的創新才使企業得以生存下來。蘋果公司不斷地提高大眾對家用電腦的期望值，這就是在產品方面的徹底創新。

    要能夠改變競爭的基礎在美國，人們要購物就要去沃爾瑪或 Saks Fifth Avenue連鎖店，這幾乎已經成為零售行業的金科玉律。這樣一來，那些中型零售企業要想獲取利潤更是難上加難了。但是，Kohl's卻成功地證明了這一觀點是錯誤的，雖然Kohl's連鎖店的數量只有Sears的一半，僅及J.C. Penney的1/3，但是其市值卻比這兩家百年老店高。

    這是靠著什么創意呢？Kohl's重新思考了"百貨商店"的意義，開始重新對商店進行布置。在他們的商店里，你絕對不會有那種置身于倉庫式的死氣沉沉的貨堆之中的感覺。在這里，貨物的陳列方式使顧客能夠迅速高效地進行購物。Kohl's的總經理R·勞倫斯·蒙哥馬利（R.Lawrence Montgomery）說："我們的宗旨就是要讓顧客在我們的商店里少花時間多購物。"與之相比之下，你要是去過Bloomingdale's或Saks，就會有另外一番感受：他們總是把商店布置得讓顧客摸不著頭腦，在店里來回兜圈子。

要能夠改變行業的經濟狀況西南航空公司采取了點對點的航線安排系統，使該公司客機的飛行時間比其它（采用換乘站模式的）公司的客機多出兩、三小時，從而使資本得到更加充分的利用。結果，在同時代的航空公司之中，西南航空的市值竟然比其它五家公司的總和還要高。

常規觀念阻礙創新

    在最近的一次晚餐會上，我有幸與索尼公司總裁出井伸之（Nobuyuki Idei）坐在一起。席間，他談起了公司歷史上最賺錢的產品PlayStation所獲得的巨大成功。在他說話的時候，我不禁回想起兩年前我采訪PlayStation的發明者Ken Kutaragi的情景來。

    當初Ken考慮進入電視游戲領域，為索尼公司創造商機的時候，公司里沒有人支持他。索尼公司對電視游戲行業極其反感，Ken就把辦公室搬到東京郊區一個極為偏遠的地方去。盡管壓力重重之下，Ken還是成功地與任天堂公司（Nintendo）達成了一筆交易，出售索尼公司的聲音鋅片給任天堂，以換取對任天堂游戲機控制臺的使用（他希望借此與任天堂公司開展交往，進一步獲取這一領域的知識）。最終，他總算從本公司的一位高層經理人員那里得到了研制PlayStation的經費撥款，這個人就是索尼音樂公司日本地區總裁，他希望推出一種以播放CD為主的PlayStation產品，以拓寬索尼音樂CD的銷售范圍。

    這個故事的關鍵在于：我在與Ken談到PlayStation時，他表示他的成功并不是來自公司的支持，而恰恰是在公司一片反對聲中取得的。這絕非孤例，大部分激進創新的成功者都會告訴你，來自本企業系統的阻礙是多么強大。

    在大多數企業中，真正的創新只是例外。創新精神被關在斗室之中，埋頭進行研發或新產品設計，對企業其它部門卻毫無影響。但是我們知道，把具有創新精神的人們隔離在企業的一隅，實際上是限制了他們創造企業未來的巨大潛力?，F在，企業經營的當務之急是尋找辦法，在企業中培養超前的、系統化的創新精神。

    實現創新精神系統化，首先必須認識到，許多企業在結構系統上是不利于創新的，這并不是說企業中的人員保守落后。原因在于，他們所持的觀點使企業在不知不覺間阻礙了創新。

    相信變革來自企業上層就是阻礙創新的觀念之一。我經常對企業的首席執行官們提出這樣的問題："在你的公司里，由誰來負責企業戰略方向的根本轉變？"他們十有八,九都會說"是我"或者"是董事會"。但是憑我的經驗，阻礙創新的瓶頸幾乎無一例外地存在于企業的高層。如果在一個企業里，人們都已經習慣于等待決策層確定企業的發展方向，這就說明絕大多數人員已經喪失了進行創新的責任感。當確定企業戰略與發展方向的決策權落入少數人之手時，企業的創新與變革精神就岌岌可危了。新思維呼喚新的聲音。