供應商分類是針對具體的采購項:

（1）摸清家底----有多大的采購額、有多少供應商、錢都花到哪里去了；

（2）區別對待----不同類別供應商的管理方法各不相同，把管理資源投入到回報最高的地方；

（3）合理化----供應商太多要整合，太少要開發新的，確保新生意流入最合適的供應商。

    供應商的分類是基于采購類別的。比如對于鈑金，供應商A可能是優選供應商；但對于機械加工件，它可能是淘汰供應商。在供應商的類別上，不同采購項應該采用統一的分類方法，比如都分為一級、二級、三級、四級等，或者一線公司采購供應商、區域采購供應商、集團采購供應商等，這樣有利于內部溝通中有共同語言。比如萬科采取的是一線、區域、集團采購供應商的分類方法，一線供應商只能跟一線公司做生意，區域供應商可以服務特定的大區公司，而集團供應商則沒有地域限制。從能力上而言，區域強于一線、集團強于區域供應商。隨著能力的提高、合作深度的推進、成功的歷史績效，供應商可以逐步提高級別，從而得到萬科更多的業務。

    消極淘汰供應商不應該再得到新生意，但公司也不主動把現有生意移走。隨著老產品下市，這樣的供應商就自然而然淘汰出局。對這種供應商要理智對待。如果績效還可以的話，不要破壞平衡。從供應商角度來說，產品已在生產，額外的投入不多，也樂得繼續支持你；從采購方來說，重新選擇供應商可能成本太高。這樣，雙方都認識到維持現狀最好。當然，有些情況下，產品有可能成為"雞肋"，供應商不怎么盈利（或不愿意繼續供貨），采購方也不愿重新資格化新供應商。那么，供應商的力量就相對更大，給你的產品的重視度不足，績效可能不夠理想。這對采購方是個挑戰。維持相對良好的關系很重要。

    積極淘汰供應商不但得不到新生意，而且連現有生意都得移走。這是供應商管理中最極端的情況。對這類供應商要防止"魚死網破"的情況。因為一旦供應商知道自己現有的生意要被移走，有可能采取極端措施，比如抬價、中止供貨，或者績效變得很差。所以，在扣動扳機之前，一定要確保另一個供貨渠道已經開通。

    基于績效的供應商分類體系清晰地溝通了公司戰略。例如新生意先給戰略或優選供應商----他們是公司的增長型伙伴，然后再考慮資格未定供應商，絕不能給淘汰供應商。這些都應成為書面政策，溝通給公司內各個部門。例如一個美國公司明文規定，如果要把新業務給消極淘汰供應商，需要副總裁級別的簽字批準才行；要給資格未定的供應商新生意，需要總監層次的簽字批準。有個歐洲公司規定，只有最高級別的供應商審核師才有資格納入新的供應商，而在中國的分公司，只有總經理和供應鏈總監才有最高級別的審核師資質，也意味著只有他們才能決定與資格未定的供應商做生意。

    這些大公司為什么要這么強調跟什么樣的供應商做生意呢？因為對于采購方來說，公司最大的議價權，或者說對供應商的制約權是新生意。一流的公司在新生意上做文章，以選擇為核心，通過新生意激勵供應商為公司增加更大的價值。這些公司慎始如終，確保新生意授予給最合適的供應商，避免供應商選擇不當帶來的諸多后續問題，比如質量、交期、服務問題，或者采購額太分散導致的議價權分散等。二流的公司在現有生意上做文章，從供應商A移到供應商B，以淘汰為主調，花掉太多的精力，導致在新產品尋源上工作不到位，注定后續績效問題忙不完。后面還要深入討論。

    那么，對于采購方來說，管理資源有限，究竟要用在哪類供應商身上？或者說 ，哪些供應商是我們的管理重點？

    不是消極淘汰供應商，因為這些供應商是交給時間來處理的，維持現狀即可，隨著老產品的下市，這些供應商自然就淘汰了。也不是優選供應商。優選供應商就如沙和尚，干活賣力，靠得住，但也成不了孫悟空，不管你怎樣培養、管理。你要做的就是告訴他目標，定期跟進。更不能是積極淘汰供應商。積極淘汰不是一件事，而是兩件：開發新的、淘汰舊的，是個資源黑洞，屬于《孫子兵法》里的"下策攻城"，投資回報率最低。而且一旦資源陷入積極淘汰供應商中，就沒有足夠的資源來支持新產品開發，結果新產品落入以后要淘汰的供應商，于是就陷入"吃二遍苦、受二茬罪"的惡性循環。

    那答案就很清楚：戰略供應商和資格未定供應商是我們的管理重點，因為這兩種供應商代表更多的機會，投資回報最高。

    戰略供應商要么擁有關鍵技術，要么擁有戰略資源，要么規模很大，市場競爭有限，議價能力強，注定在合作上不會一帆風順。而且這類供應商提供的產品往往技術難度高，質量問題多，本身就有很多問題。很多公司對此類供應商要么聽之任之，沒有實質的管理；要么不加區別地對待，跟管理一般供應商一樣來對待戰略供應商。這都注定采購方會苦苦掙扎。

    對于資格未定供應商來說，新供應商剛進來是都屬此類，這就像剛招的新員工，要多花時間培訓、幫助，開個好頭，讓早日走上正軌。由于暫時績效問題，有些優選或戰略供應商被降級為資格未定（"留校察看"），屬于拉一把就上、推一把就下的時候。這些供應商熟悉公司的流程、系統、政策，對公司有很多價值，能挽救的話，往往比尋找新供應商要好，因為新供應商的磨合成本挺高。資源花在資格未定供應商身上，投資回報率也挺高。

    區別對待也體現在新生意上。比如對于戰略供應商，一個高科技公司有一條規定，叫"新產品開發優先拒絕權"，即在新產品開發階段，如果是戰略供應商的主要業務范疇，一定要讓戰略供應商有機會參與，他們不愿參與，或者綜合競爭力不強是另一回事。一方面，這是約束公司內部人員，避免設計、采購擅自把戰略供應商排除在外；另一方面，這也是以實質行動向供應商表明，供應商關系意味著很多，公司在采取實際行動。這需要勇氣、判斷和決心：戰略供應商的價格往往不是最低----這世上總能找到價格更低的供應商。要避免在最低價的驅動下，增加一個又一個的供應商，導致在料號層次局部優化、在供應商層面不優化，比如供應商數量失控。供應商層面的優化，往往是以犧牲料號層面的一些利益為代價的。

    在供應商分類上，一定要避免光有索取、沒有給予的情況。這種不對稱的關系沒法持久。比如有個公司評選年度優秀供應商，入選者下年的年度降本指標明顯高于平均，所以供應商們一旦被評為優秀，就有大難臨頭的感覺----年度供應商大會的頒獎儀式上，優秀供應商的代表們大都哭喪著臉。作為優秀供應商，年度降本等各項指標一定要好；但是，鞭打快牛也值得商榷，這會導致優秀供應商的保有率低。在這些公司，戰略供應商、優選供應商等提法往往被濫用，成為采購方向供應商巧取豪奪的遮羞布，這也不是供應商管理。