我們知道，供應鏈管理是對從供應商到客戶之間的商業流程的集成管理，以給客戶更具價值的產品、服務和信息。最簡單的供應鏈是一層關系：一個客戶和一個供應商；復雜的供應鏈則可能有多重客戶、供應商關系（從而有子供應商、直接客戶、最終客戶的說法），形成供應網。

    拿蘋果計算機公司流行的iPad為例。就生產環節講，三星電子給蘋果公司供應芯片，是蘋果公司的直接供應商；給三星電子提供設備的公司，是三星電子的直接供應商、蘋果公司的子供應商，而蘋果公司則是最終客戶。就銷售環節講，蘋果公司是供應商，供貨給配貨中心/批發商；配貨中心/批發商進一步供貨給零售商；然后產品到了消費者（最終客戶）的手上。

    在上面的供應鏈中，產品是從供應商的供應商流向客戶的客戶，資金按照相反方向流動，而信息則雙向流動。供應鏈管理實際上是對產品流、信息流、資金流的綜合管理。

顧名思義，產品流是產品的物理流動，涉及采購、生產、倉儲、運輸等。其管理重點是以最經濟、有效的方式采購、制造、運輸和銷售產品。例如對零售業巨頭沃爾瑪而言，在哪里選擇供應商、在哪里設置一級配貨中心、二級配貨中心、在哪里開店，都得考慮生產、倉儲、運輸、銷售的綜合成本是否最低。供應鏈之所以存在，是因為有產品流。

    從概念上講，物流是產品流的重要部分，但又不是產品流的全部。物流說到底是把產品從A地搬到B地（或許有點過于簡化），本身并不對產品增值。例如一輛汽車，不管是在上海還是北京，它總是一輛汽車，不會因為從上海運到北京就增加功能或性能更優。增加庫存時間、庫存地點也是。這也是為什么豐田生產系統力求零庫存、把二次搬運減到最低等。而產品流還包括增值的生產過程，例如在生產企業內，設備布局、工藝流程等都屬產品流的范疇。

     反過來講，產品流也不是物流的全部。物流不但包括產品的流動、存儲，也包括與之而來的信息流等。這兩個概念用英語來表達就很清楚：產品流是Material Flow或Product Flow，直譯過來，就是物料或產品的流；而物流對應的英語是Logistics，傳統上被譯作"后勤"，"物流"一詞據說是直接來自日語。產品流和物流在字面上容易混淆，但產品流與后勤則很清楚地不是一回事，你就知道這產品流和物流不能等同使用。

    說完產品流，再說信息流。信息流與產品流、資金流結伴而行，可以說是供應鏈的神經系統，支配產品流和資金流的運作。舉個簡單的例子：你要寄一個包裹，填寫的表格就是為溝通信息。包裹的流動形成產品流，表格的流動則形成信息流。表格支配著包裹的流動。對一個多重、復雜的供應鏈，信息的有效流動非常重要，也往往比產品流更難管理。例如你問有經驗的進出口人員，他們八成會說，單據比產品更難對付（單據構成信息流）。如果出問題，八成便是單據出了問題，要么是單據丟失，要么是與實際貨量不符，要么是地址有問題，要么是格式不符合入關要求。比如你寄的包裹丟了，其實包裹本身真正丟掉的概率很低；丟掉的是單據，或者單據與包裹分離，是個信息流問題。在質量管理中，大多質量問題不是單純的制造問題，而是信息問題。貨量不準、貨號出錯、包裝不妥、標簽出錯、質量檢驗證書沒附上等，都是信息問題而不是實物問題。而需求預測信息沿供應鏈傳遞時出現的失真，歷來都是供應鏈管理的老大難，會在后文詳述。

    對于供應鏈管理來說，我們更多的時候是在跟信息流打交道，特別是職位越高，工作對象越是信息流。信息流來自信息的流動，而信息則來自于數據。如何確保數據的準確性，并從中提煉出合適的信息，是管理者的一項重要任務。用現任蘋果公司CEO庫克的話來說，就是作為高級管理者，他最關注的是數據。是的，身處供應鏈管理金字塔的塔頂，數據、信息才是對供應鏈的綜合掌控。沒有合適的數據和信息，就談不上供應鏈管理。這也是為什么供應鏈的改進經常是和信息系統的實施、改進分不開。比如從2005年開始，英特爾開始公司范圍內的供應鏈轉型，以提高客戶服務水平，同時降低庫存和成本。與之結伴而行的公司的IT部門 。識別問題、分析問題、做出決策，都離不開IT系統的支持。供應鏈再造，往往是對IT系統的再造。

    說到信息流，就不得不提信息技術。長期以來，人們經常把信息流問題與信息技術問題等同。其實信息流不暢通有信息技術方面的問題，但更多的是人為因素。舉個簡單的例子：別的公司都用電子郵件了，這家公司還用雞毛信，那是個典型的技術問題。但是，即使采用了電子郵件，公司各部門、人員之間還是不共享信息，那則是人為壁壘問題。在供應鏈里，出于種種商業考量，公司之間并不愿意分享信息，例如供應商擔心采購方利用自己提供的生產信息要求降價，或泄露給供應商的競爭對手，是造成供應鏈低效的一大原因。

    信息技術可以降低信息處理和傳遞的成本，并減小傳遞時的失真，但沒法克服供求各方的人為壁壘（即商業問題）。商業問題需要商業解決方案。依賴信息技術只能是緣木求魚，例如實施了ERP系統，就希望很多供應鏈問題迎刃而解，其實是ERP系統實施失敗的一大原因。比如上世紀八九十年代，ERP剛傳入中國，一些大型企業導入ERP，希望能解決公司的各種問題。但因為業務流程不清楚、部門關系不順暢，這些ERP實施大都以失敗告終。我給他們解釋，供應鏈的一些根本問題，比如流程和部門協作問題，上了ERP也在那兒。很多公司ERP都用了幾十年了，這些根本的問題還是沒有解決。

    產品流的最大挑戰不是生產、運輸或倉儲，而是供應鏈的透明度，即在供應鏈中，產品具體在哪個環節，有多少，說白了，還是個信息流問題。這問題看上去簡單，卻是困擾企業多年的老問題。不管是條形碼還是RFID，目的都是增加供應鏈的透明度，通過優化信息流來提高供應鏈的效率。

     資金流看上去沒有產品流、信息流重要，但卻是盤活一個供應鏈的關鍵。相信有些人對上世紀八九 十年代的"三角債"還記憶猶新：公司甲欠乙的錢，乙欠丙的錢，丙欠甲的錢，形成一個死循環。這其實是供應鏈的資金流出現問題。資金流中斷，導致很多行業整體陷入困境。2008年的金融危機中，美國政府之所以注資7000億美金給各大金融機構，并大幅降低利率，就是為降低企業的融資成本，確保資金流通暢。

    資金流是企業和供應鏈的血液。造成企業倒閉的第一原因不是資不抵債，也不是虧本，而是資金周轉不靈。虧本是慢性病，就如吃不飽飯，餓是餓著，但不會立即餓死；資金周轉不靈則如腦中風，用不了多久就會死人。試想想，如果一個公司沒有資金支付供應商的貨款、發員工工資、付水電煤氣費，這公司還能撐多久？

    很多情況下，資金流問題與庫存問題并存。而庫存則與信息流息息相關，例如"牛鞭效應"中需求預測信息延供應鏈傳遞時失真、放大，導致整條供應鏈過量生產、過度擴張、庫存積壓，從而導致資金積壓嚴重；采購方因為商業原因故意隱瞞市場數據，或者因為擔心供應商的產能不足而故意拔高預測，都會導致供應商過度生產，庫存積壓。所以資金流問題往往取決于信息流的解決方案。"拿信息換庫存"也是"拿信息換現金"，即通過鼓勵供應鏈伙伴及時、準確地共享信息，來減小"牛鞭效應"、減小庫存、減小資金積壓，從而盤活整個供應鏈。

    對三條流的研究可以寫很多本書。仁者見仁，智者見智，盡管眾多的研究者、實業家的觀點并不完全一致，但有一點卻很一致，那就是必須從供應鏈的整體來看待產品流、信息流和資金流。這就是供應鏈管理。如果要解決供應鏈的系統問題，也得從這三條流系統出發。