無條理?冗余?不匹配?離奇的設計?如果從傳統的角度看待這些提議，人們會認為提出這些理論的人思維出了問題，天行健企業管理發現這些正是管理者和工程師們全力去追蹤和克服的東西。如果將這些特性故意地加人組織的設計中去，看上去似乎是完全不可思議的。某質量學會統計部門的鋼筆上面寫著:所有的工作都是過程，過程變異，減少變異。每次輕敲這支鋼筆的時候，這些口號就會顯現。這是質量的一個固定模式。但如果一個企業過分地偏執于減少過程中的變異，也可能這就是災難的根源。創造力需要變異的存在。

    關于自然界中創造力的原理，同樣也是人類社會組織中創造力所需要的。試看某膠帶公司的“15%原則”。這一非正式的原則允許公司的某些雇員將他們15%的時間用于他們自己選擇的項目。膠帶公司對這一規則的理解和運用體現了他們一如既往的創造能力。由此規則而產生了諸多發明，如“即時貼”，這一發明恰恰就是將冗余融入了組織。在高效率的組織中，這一措施是不可能實行的。如果沒有冗余，每周每名雇員有6個小時的工作時間不用于規定工作，將會帶來令人無法忍受的混亂。

    成功的六西格瑪管理組織通常更加具有創造力，因為他們融人了常規管理者們所盡力避免的因素，例如:

    1、多個雇員進行同樣的工作--冗余

但是，如果人們需要把時間用于過程改進項目和其他的六西格瑪活動。這樣的冗余卻是必要的。

    2、同一工作由不同雇員用不同的方式完成--差異

這一組織內的差異是實現過程改進的天然源泉。為什么雇員A的成效比雇員B高呢?為什么過程X比看上去一模一樣的過程Y要好得多呢?通過統計工具分析這些數據、發現差異產生的原因，就可以用發現的原因和規律來設計將來的改進過程。

    3、為了發現改進方式而經常進行的實驗通常伴隨著大量的失敗和浪費--效率低

六西格瑪的實驗，即使是由黑帶員工主持進行的實驗，也經常得到無用的結果，這就是人們學習的過程。組織在不惜任何代價消除浪費的同時，雖然獲得了短期的效率，卻喪失了今后改進的機會。

    在某鋼鐵公司，人們有這樣一句格言:“如果它值得做，那么它就算做得不好也值得?！睋Q言之，不要只求沉迷于思考某個想法。著手去做，看看它是否真正有用。公司估計雇員們的新思想和創新中大約有一半以失敗告終，但另外一半成功了!普通的雇員，而不是專家，為組織帶來大量的離奇設計，這些設計有時甚至比專家所能想像的還要出色。并且與自然界的復雜適應系統一樣，實施六西格瑪的企業獲得了成功，帶來了適應性，也給每個人帶來了好處。