跨地域(包括跨國內、跨國)經營, 是企業規模擴張和競爭能力提高的必然結果。自20世紀80年代末開始, 一汽集團、東風汽車集團和上汽集團便開始了在國內的兼并重組, 即開始了跨國內的經營。 而進入新世紀, 隨著我國傳統汽車企業和新興汽車企業規模的擴大和競爭力的提高, 一些汽車企業相繼走出國門, 開始了跨國經營的歷程, 比如上汽集團、吉利公司、奇瑞公司。此外，一些國外汽車企業也在世界范圍內開始擴張，許多汽車企業相繼進入我國，實行跨地域經營。國內外汽車企業跨地域經營的實踐表明, 其成功與否不僅取決于資本能力，還取決于能否有效實施跨地域的管控。

縱覽國內外跨地域經營的汽車企業，有許多成功的案例，其中上海通用汽車就是典型的代表。上海通用汽車有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽車集團股份有限公司、通用汽車公司各出資50%組建而成，目前擁有浦東金橋、煙臺東岳、沈陽北盛3大生產基地，共4個整車生產廠、2個動力總成廠，目前已經形成凱迪拉克、別克、雪佛蘭、薩博四大品牌。飛速發展的背后，是上海通用汽車對“汽車整車生產企業跨地域一體化經營管理”模式的不斷摸索，是“體系一致性”和“方法差異化”的完美融合，成功的實現了跨地域經營與管控。

    2002年前后，在經營發展的關鍵時期，上海通用汽車有限公司選擇了異地布點作為快速提高產能的突破口，以兼并重組的方式，于2003年2月正式組建成立上海通用第一家跨地域一體化經營管理的企業——上海通用東岳汽車有限公司。此舉在極短的時間內實現了擴能的目標，既保證了原有車型的市場供應，又騰出能力實現了新產品的順利達產。事實證明，正是這一“異地低成本擴張”的成功舉措，為上海通用日后穩坐全國整車銷售老大的位置奠定了扎實的基礎，一舉成為其整車生產企業跨地域一體化經營管理的楷模。

    上海通用汽車通過浦東金橋、煙臺東岳、沈陽北盛3大生產基地的跨區域經營，成功實現了規模的不斷擴張以及市場份額的不斷擴大。其跨區域經營的管控經驗值得我們借鑒。

    第一，是在一體化管理的基礎上因地制宜，針對不同區域的具體特點，實行差別化管理。一體化管理已成為世界上非常流行、非常先進的管理模式。上海通用汽車有限公司是在國內率先使用一體化管理的企業。其先進的管理理念很大一部分體現在一體化管理的運用上，它本著“在引進一流技術的同時引進一流管理，促進精益管理體系發展”的宗旨，在提高質量、降低成本、保證高效運行方面取得了明顯成效。同時，地域和客觀環境的差別是跨區域經營不得不面對的一個大問題。這種因地域環境條件不同而出現的差異必須在經營管理方式上得到重視和體現。因此，上海通用汽車在生產管理體系的建立過程中，始終尋找解決這種“一致性”與“差異性”的平衡點，形成了特有的“汽車整車生產企業跨地域一體化經營管理”的模式。

    第二，是建立總部與分公司緊密的管理對接模式。上海通用汽車對不同生產基地實行“條塊結合的矩陣式管理模式”是對體系建設中“延伸”和“差異化處理”理念的完美詮釋，集中體現了其體系一致、精益管理和資源共享等主要原則的高度統一?！皦K”表示生產基地各部門作為公司的職能部門履行部門職責；“條”指生產基地在業務上與上海通用汽車相關部門相銜接，上海通用汽車對口部門對生產基地相關業務部門給予業務指導和對口幫助。條塊結合的矩陣式管理模式具有良好的靈活性、擴展性和經濟性，既保證了人力資源的最優化，又避免了與上海通用汽車管理體系脫節的問題，并實現了最低的成本控制。

    第三，要保證生產基地及分公司在總體戰略及實施上與總部保持一致。生產基地及分公司要在總公司發展戰略的基礎上，開展有效的業務管理。一是實施有效的BPD（業務發展計劃）管理，設置符合分公司特點的指標，實現分公司業績的量化管理；二是制訂符合分公司實際的階段工作目標和工作措施，對總公司提出的總體工作目標進行分解和落實，保證分公司與總公司在戰略和實施上的一致性。

    第四，要注重區域間的企業文化管理。企業文化是指導和規范企業及其員工行為的一系列價值體系, 是企業內在的靈魂，其具有的功能主要是： 導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、整合功能、效率功能?？绲赜蚪洜I要努力實現跨文化管理整合?？缥幕芾碚系暮诵娜蝿帐? 以主文化為主體, 建立與原文化和屬地文化之間的有機平衡, 即通過構建適應跨地域經營的主文化或企業文化平臺, 使具有不同文化背景的跨地域經營參與主體遵循共同的價值觀和經營準則, 增加企業的內聚力、向心力和能動力, 從而齊心協力實現跨地域經營目標。

    第五，要建立總-分公司一體化管理的信息系統。隨著信息技術的快速發展，企業要實現規模及區域的不斷擴張，必須要有強大的信息系統作為保障。一旦跨區域運作，管理跨度大大提高，很難依靠原有的“盯、靠、看”的方式來來進行管理，信息平臺建設成為至關重要的基礎，利用IT技術進行信息傳遞，匯總并分析下屬子公司經營信息，保證提供給高層管理者的決策依據的及時性和準確性；同時通過對公司經營計劃的分解，對區域公司核心節點和成本、財務指標的控制，才能保證公司業績和目標的實現。上海通用汽車的浦東金橋、煙臺東岳、沈陽北盛3大生產基地同樣建立了統一高效的信息系統，其在物流管理系統以及信息系統建立等方面，也同樣本著“一體化”、“精益化”和“低成本”原則，既保持了與上海通用體系的一致性，又實現了信息準確、快速的傳達，降低異地管理成本，實現效益最大化。

    第六，要制定跨區域發展中的競爭策略。制定跨區域發展中的競爭策略實際上是對建立自身競爭優勢的總結，如何能夠在競爭激烈的外地市場建立起自身差異化競爭策略，在目標客戶定位、區域市場選擇、產品特色、服務優勢等方面樹立自身的鮮明個性，以期迅速在新市場中建立良好的品牌形象和產品口碑，在區域市場中建立領先的優勢，也是區域化經營面臨的重要問題。上海通用面臨其他汽車企業的激烈競爭，推出了特約專賣 “點”式銷售模式，直接面向較高檔次的用戶，因此能對市場信息和用戶需求做出快速反應，并向用戶提供了高品質的產品和服務。

    總之，面對越來越激烈的市場競爭環境，汽車企業跨區域經營已成為必然趨勢，只有跨區域經營才能實現規模經濟與范圍經濟，擴大市場，實現區域資源的合理配置。然而要實現跨地域有效管控，是一項復雜而又全面工程，如果稍加怠慢，則可能給企業帶來巨大損失，如：較早進入我國經營的法國標致汽車集團由于忽略跨地域文化管理, 結果和廣汽集團的合資走向了夭折。因此，只有真正掌握了有效的跨區域管理模式，才能不斷實現企業的跨區域擴張。