1解決企業難題TnPM應遵循怎樣的推進方式和套路？

（1）問題的提出

    通過TnPM培訓和咨詢，到底要能給企業帶來什么？企業如何才能選擇到符合預期咨詢服務質量的合作伙伴？

    任何咨詢服務當然是要解決企業面臨的困惑和問題，作為以設備人機系統精細化管理為主線的管理體系，TnPM當然致力于解決企業現場和設備管理方面（領域）面臨的困惑和問題。關鍵是：企業需要提供咨詢服務的合作伙伴以什么樣方式和套路來幫助企業解決這方面問題？

（2）體系對應的理念

    從工作性質和業務關注點來說，企業管理人員最希望提供咨詢服務的合作伙伴所提供的是直接拿來就可用的方法、方案、制度和模板，越在這方面能夠滿足企業需求的咨詢人員就越受歡迎。如果咨詢服務僅實現上述功能還遠遠不夠，企業還需要評估咨詢公司是否還能從更深層面幫助企業理清思路，在解決表面問題的同時，是否也盡可能就企業存在的深層次問題給出答案和思路，即"治標也要治本"。

    因此，在TnPM推進輔導過程中，企業需要判斷提供咨詢服務的合作伙伴，其實施項目的目標和套路是否非常清楚，是否能夠通過"導入理念，傳授方法，建立機制"，來解決企業現場和設備管理的實際問題。

（3）具體解決問題的方法

1）導入理念

    通過TnPM推進，就是要把全員、規范、持續改進、管理閉環的理念導入并成為大家普遍接受并身體力行的信條。"將規范滲透到毛細血管，把精細傳遞到神經末梢"、"時時規范、事事規范"、"規范一切、一切規范"等等，通過各類喜聞樂見、行之有效的普及和宣貫方式（培訓、會議、現場參訪、成果交流、海報標語、征文比賽、知識競賽），使TnPM理念為企業員工所熟悉和認可。這個過程說起來簡單，但做起來卻不是那么容易，關鍵還要是各級管理者能深刻認識到這方面工作的關鍵性和必要性，并長期堅持不懈地努力去普及和獲得大多數人的認同。作為提供咨詢服務的合作方，則要時刻注意企業各級人員在接受和踐行TnPM理念方面的符合度，隨時提醒企業要加強這方面的工作部署。

2）傳授方法

    通過TnPM推進和各模塊的設計，就是要導入一些針對性強，簡單實用的工具方法來解決企業的實際問題。這其實是方法論方面的話題。這個過程隨著TnPM現場四要素、自主維護、檢維修體系優化和全員改善活動等，逐步普及和傳授像6S活動、發現和**六源活動、可視化定置化、看板管理、OPL、OPS、自主維護基準書、樣板機臺、維修策略、維修規范編制、六項改善、TnPM贏在班組等具體的工具、活動和方法、手段?；鶎庸芾砣藛T和一線員工，掌握這些方法工具越多，越容易在遇到實際問題時開動腦筋，積極想辦法解決或者做得更好。

    一般來說，這些方法的導入，本身也會經歷"生搬硬套"、"局部創新"到"活學活用"三個階段。每個階段，都有每個階段的目的和要求、也都有相應的評判標準和依據。負責TnPM推進的管理人員，則要隨時根據各模塊的推進時間和節奏，不斷明確要求，引導各單位正確掌握和應用這些工具和方法，從"簡單模仿"早日走進"活學活用"階段。

3）建立機制

    通過TnPM推進，關鍵還要形成閉環管理機制，要建立管理辦法，引導具體工作的有效和長效開展，特別是有無定期的檢查和自我提升機制。這時候，TnPM咨詢人員，既要知道相關的管理機制建立的要點和要素是怎樣的，也要知道企業在實踐與執行環節還有哪些薄弱點，以便及時提醒企業進行加強和完善。

4）解決問題的效果

    "理念、方法論和機制"的套路，不僅提供TnPM咨詢服務的合作伙伴要非常清楚，還要幫企業把內部的骨干團隊培養起來，讓他們也深刻理解和認識到TnPM推進的過程，就是導入理念、傳授方法和建立機制的過程，TnPM推進的終極歸宿，就是去解決好企業面臨的困惑和實際問題的。不與企業實際問題相關聯，就是形式主義和兩張皮，變成了為了推進TnPM而推進，是沒有任何意義的。

5）解決問題的案例

    以OPL活動為例，企業首先要清楚導入OPL的目的是為了充分分享一線員工智慧，因此就要不斷導入"分享共贏"、"兩人交換蘋果，各得一個蘋果；兩人交換思想，各得兩個思想"等理念，只有這些理念得到了員工真心認同，OPL活動才可能形成長期開展的群眾基礎。

    第二個問題就是方法論的應用：在OPL導入早期，只要大家能夠按照規定的格式和模板填寫，并基本會用這種方式來分享經驗和智慧就可以了；在OPL導入中期，就要鼓勵各單位結合實際情況有所變化來體現針對性，比如增加一些欄目或者降低某方面的要求等等；在OPL導入后期，其唯一的評判標準則變為全員經驗和智慧分享的氛圍是否濃厚、人均參與力度和參與效果如何等等，OPL形式方面則更鼓勵活性化了。

    第三個問題就是建立長效機制，通過有效的激勵方式把員工參與OPL分享的熱情固化下來，一般可以通過評先進和晉升機制設計來實現。

2為什么推進TnPM要活學活用而不能照搬照抄？

（1）問題的提出

    日本人在上世紀70年代初提出TPM。這一整套理論和規則，其實是日本的企業在吸收了國際上的先進維修策略及自身的實踐之后產生的新體會和新發展。TPM在國際維修領域已不僅僅是某種做法，而且逐漸變成了一種維修文化。TPM的基本思想是通過不同的小組將維修和生產結合起來，相互交換技能和實施具體的維修措施。通過全員參與的生產和維修的結合是生產全過程維修的理論核心。也就是說，在采購具有高性能和較低壽命周期費用設備的基礎上，通過應用員工的自主維修和保養實現設備的高效率，通過追求零損失活動使設備處于較高的運行水平。

雖然TPM的概念簡單明晰，但要回答一些重要問題卻出現困難，事實上很多國內的企業在推進TPM過程也同樣遇到了各類問題導致不能深入進行或半途而廢。

這些問題包括：如何在不同的文化或環境中實施TPM？這種方法有普遍性嗎？等等，甚至很多企業因為對TPM了解不深，在推進遇到困難，從而對TPM本身的科學性和發展必然性產生懷疑。

（2）體系對應的理念

    其實，國外的一些推進資料也總結過TPM方法的優缺點，指出TPM的成功不是因為它的系統或工程技術領先，而是因為它注意到人力資源的管理。TPM的理論有它的合理性，但是它的操作過程缺乏重點，而且很難與不同的環境相協調。

為什么很多企業推進TPM會遇到困難？

    從企業管理的角度講，任何導入新模式改變舊習慣的做法都會遇到阻力和障礙，導入TPM也一樣，需要企業認真對待和重視這件事，當作一個重要項目認真去推進。而實際上，很多導入TPM的企業管理者，并沒有深入思考過這個問題，趕時髦相互攀比的心態非常常見。一個普通的技改項目，還需要去認真地落實資源、配備人手、明確計劃、嚴格考核和過程監督，更何況改變維修文化的TPM推進？沒有這些基礎，TPM的成功就無從談起。

    另外一個原因，就是過于突出T（全員），而忽略了PM（生產維修）部分。仔細分析很多企業的TPM推進過程會發現，現場5S、持續改善、教育訓練和自主維護成為了推進重點，與之相對應的，設備專業維修的各個模塊，到底需要如何優化，卻很好被涉及。事實上，設備專業維修模塊，包括設備的前期管理、設備的日常維護、設備的點檢、設備的狀態監測、設備潤滑、設備的備件管理、設備的檢維修和故障管理等等，對于很多企業來說存在著很多具體的問題。不是在這些問題得到解決和優化后的基礎上發展的T（全員），也就成為無源之水，緣木求魚和本末倒置，遇到阻力或者失敗就成為必然。

（3）具體解決問題的方法

    因此，很多國家和企業應該深入理解TPM所倡導的全員自主維護的精髓，積極思考和引入一種更合適自己的方法，活學活用而不是照搬照抄。這種方法的目的是拓展TPM而不是拋棄TPM，經過修改后的方法應該具有動態性，要突出重點，具有實踐性和適應性，應該與企業的其他功能相綜合。

誕生于1998年的TnPM體系（全面規范化生產維護體系），就是基于這樣的思考和實踐后總結出來的一種適合中國企業特點的TPM推進方式。經過10年的豐富和發展，目前在國內外越來越多的行業實踐，其理論框架和操作方法越來越完善。

    所謂的TnPM，就是全面規范化生產維護（TotalNormalizedProductiveMaintenance）的簡寫。TnPM是設備人機系統精細化管理體系的總稱，是全員參與的，步步深入的，通過制定規范，執行規范，評估效果，不斷改善來提升設備綜合效率的設備管理體系。TnPM在原來TPM的三個全（全員、全系統和全效率）的基礎上擴展為四個全，即以設備綜合效率和完全有效生產率為目標（全效率），以系統的檢維修體系設計為載體（全系統），以員工的行為規范為過程（全規范），全體人員參與為基礎（全員）。除了堅持全員參與和持續改善的TPM核心理念外，TnPM通過近15年在中國大陸企業的實踐，不斷豐富和完善了自己的理論體系和實施模式。TnPM的重要特點是在自主維護管理的基礎上，對企業設備人機系統檢維修體系進行整體設計，搭建出"自主－專業檢維修－維修預防"三閉環維護體系。其核心是設備檢維修模式（SOON）的建立。即通過策略--現場信息采集與分析--維修組織與資源配置--保養和維修行為規范等四個環節，建立嚴密的防護體系，達到最高設備產能和效率的釋放及最低運行成本的目標。除此之外，TnPM在現場管理四要素、全員改善機制和員工技能提升及知識案例形成、設備管理信息化軟件設計和設備全壽命周期系統評價（TnPM的五階六維評價體系）方面都逐步形成了自己的推進路線圖和階段重點。TnPM與TPM的主要區別如圖1-2所示。

圖1-2TnPM與TPM的主要區別

（4）解決問題的效果

    最近幾年，國內外導入和推進TnPM的企業越來越多，全國性的TnPM設備管理大會已經連續開了十屆，最近幾年每年都有近150家企業、500名代表與會。2010年，TnPM設備管理模式更是伴隨著中國大陸企業的海外擴展，逐步走向世界，作為一種企業管理體系和文化，成為企業追求設備人機系統卓越管理的首選模式。

（5）解決問題的案例

    安全生產是石化倉儲企業賴以生存與發展的基石，而人的不安全行為和物的不安全狀態是造成各類安全生產事故的主要因素。因此，控制好人的不安全行為與物的不安全狀態是石化倉儲企業長期安全發展的重要保障；全面規范化生產維護（TnPM），正是從人員與設備兩方面入手，通過追求人員與設備的本質安全最終達到系統的本質安全。

    自2009年4月份正式導入TnPM管理體系以來，中化興中公司各部門將可視化與定置化理念進行延伸與擴展，采取"先試點、再推廣"的策略，圍繞辦公場所、生產現場、設備管理等方面做了大量深入細致的改善工作，極大提升了公司的現場管理水平。

    體系推進過程中，中化興中公司結合自身需求積極創新，將TnPM的有氧活動（O2）演變成更適用企業特點的O4活動，并取得了巨大效果。O4活動是指單點課、合理化建議、單時課與單點題，其中"單時課"（OneHourLesson，OHL）與"單點題"（OnePointProgram，OPP）是中化興中公司在TnPM傳統有氧活動（O2）理論基礎上結合公司實際情況自主開發出來的。

    O4活動極大激發了企業與員工活力，也使企業隱性知識顯性化，既提升了員工的能力、又改善了公司設備管理與生產管理工作，為企業安全生產管理水平的提升奠定了基礎。

3如何正確認識企業推進TnPM的優勢與劣勢？

（1）問題的提出

    在TnPM推進的企業案例中，我們發現一個非常有趣的現象：那就是TnPM總是先從相對交通不便、企業規模和影響力小的單位推行，再逐步擴大和影響到相對交通便利、企業規模和影響力大的中心城市的企業。有點像中國**的成功道路一樣，走的都是農村包圍城市的路線。為什么在看上去很多"劣勢"的企業反而比有很多"優勢"的企業更容易接受TnPM設備管理理念呢？

（2）體系對應的理念

    TnPM設備管理體系，雖然是以設備為主線提升現場管理、自主維護和設備專業維修各領域的管理水平為主線，但其實質是設備人機系統精細化管理變革，落地的著力點是與企業文化分不開的。

我們知道，越是大的中心城市企業，相對信息交流便利，通訊發達，人員接觸的新鮮事務多。時間久了，就變成對什么都看不上眼，聽不進去的自我設限狀態。再加上人員能力相對較強，很多事情會自覺不自覺認為自己做得不錯。另外由于員工收入相對高，企業在整個集團或行業也因為地理位置處于舉足輕重的地位，對很多新鮮事務可能帶上的失敗風險顧慮重重，自然變革的推動力就大打折扣。

    相對不在中心區域的城市企業，雖然有著人才相對缺乏（筆者接觸的一些企業，很多研究生學歷以上的員工都不太多，當然這幾年逐漸在好轉），交通不便的劣勢，但也有人員相對穩定，大家想問題容易心齊的優勢。加上在整個集團或行業相對弱小，生產規模和設備水平上雖然不占優勢，但往往心勁很高，常常會在管理上想尋求突破，不甘人后。在這種良性心態推動下，變革的意愿就會比較強烈，也就容易接收一些新事務。TnPM在這些企業普遍開花結果后再反過來影響中心城市企業的現象就不足為奇了。

（3）具體解決問題的方法

"劣勢"企業具備的優勢一般包括：

相對穩定的員工隊伍，容易統一的變革思想；

員工上下班便利，為組織內部培訓和改善活動提供了方便；

容易建立領導權威，從而帶動團隊進步；

優秀人才更容易脫穎而出；

沒有太多對變革失敗的后顧之憂，敢為人先。

在推進TnPM過程中，可以從以下方面彌補"劣勢"：

鼓勵因地制宜，不過于在乎形式，用最小的投入獲得最大的效果；

精神激勵與物質激勵相結合，注重人的主觀能動性的調動；

注重機制創新，來彌補技術裝備上的不足；

積極應用新技術和新方法，實現管理模式的跨越式提升；

做出效果的同時也要注意"包裝"宣傳，獲得上級的關注和認可，從而獲得更大的支持；

"優勢"企業具備的優勢一般包括：

相對先進的技術裝備和技術素質更高的員工團隊；

近水樓臺，一舉一動容易得到上級的關注和認可；

周邊各類社會資源豐富；

相對成熟和完善的管理基礎；

企業發展多年，豐厚的企業文化沉淀。

在推進TnPM過程中，可以從以下方面彌補"劣勢"：

鼓勵小范圍試點，尋求看得見的"變化"和控制變革風險；

花大力氣用于氛圍營造，改變員工的認識；

領導帶頭，以身體力行的積極參與來"立信"；

集中優勢資源尋求突破，來帶動企業整體進步；

通過靈活的激勵機制鼓勵全員參與和管理創新。

（4）解決問題的效果

    優勢和劣勢都是相對的，但積極關注新鮮事務和積極變革的訴求應該永遠保持！否則，不管我們是在中心城市，還是在非中心城市的企業，都會只看到自己的劣勢與不足，而忽略自己具備的優勢，從而在激烈的市場競爭中錯失先機！

（5）解決問題的案例

    中國核工業建峰化工總廠是由中國核工業集團公司劃轉重慶市直管后并入重慶化醫集團的大型國有企業。年產30萬噸**氨、52萬噸尿素的重慶建峰化肥有限公司（以下簡稱化肥公司）是總廠下屬的骨干企業。盡管公司位于地理位置相對較偏遠的重慶涪陵白濤鎮（距離重慶約2小時車程），但企業從未停止過管理方面的創新與變革。從1997年通過開展創建"無泄漏工廠"、"清潔文明工廠"、"花園式工廠"、"園林式工廠"等活動推行設備管理等級認證開始，到2002年通過引入5S/TPM管理，再發展到中國式的TPM--TnPM/6S管理的推行，建峰化肥公司的設備管理工作開始步入現代化軌道，在保證化肥裝置安、穩、長、優運行中起到了舉足輕重的作用。

    從2006年開始，公司TnPM推進辦就明確提出要將TnPM與原有的管理體系整合。這個整合不是單純的強調把原有的東西統統納入TnPM中，而是借助TnPM這個工具，去剪裁原有的東西，使其符合規范。不但要整合TnPM和日常設備管理方面的工作，還要求將安全隱患管理與TnPM結合起來，減少重復性的工作，以便有利于員工的參與熱情。要求從中層領導到普通員工，正確認識TnPM不是額外工作，推行TnPM的過程是以此為契機，將原來不完善甚至缺乏的規范建立和完善起來，而不是生硬的將TnPM和其它管理制度割裂開來。當然這個整合過程，需要各級管理人員在進行現狀調查的基礎上進行的，這樣才能制定出適合自身特點又能得到員工普遍認同且結合實際情況的管理規范，建立既保持原有體系優點又符合TnPM規范要求的先進的管理體系。