絕大多數公司在其精益之旅的起步階段的實踐都是成功的。大家都認為這一階段的成果證明了精益思想對公司運營發展的重要支撐作用。很多公司，還組織員工頭腦風暴了很多下一步推廣的改善點或突破口…… 但隨后的推廣工作，許多公司都遭遇了挫折…… 類似功虧一簣，“眼看到手的東西又沒了”，這究竟是為什么呢？我一直在思考…… 在此和讀者分享一下我截至目前為止的思考結果：我覺得根本原因是多數人原有的根深蒂固的思考模式與精益思想相沖突而導致的。說到底，是因為心智模式的內在沖突導致的。
什么是心智模式呢？我所指的心智模式可以用下面這張圖來表示。
        為了更好地理解這個框架，我請大家一起重溫一下《皇帝的新裝》（丹麥作家安徒生的童話作品）。這個有趣的童話為我們描繪了這樣一個故事：一位奢侈的國王每天只顧著穿衣服，不管其他任何事，最后竟然還受騙，什么都沒穿去游*！沒有人敢去揭穿謊言，甚至還說些根本不靠譜的溢美之詞來證明自己的聰明和稱職，最后一個孩子天真的一句話才結束了這場鬧劇。從一國之君，王侯大臣以及平民百姓，為什么都心甘情愿地被騙了？根本原因在于，在他們【看】來，決不能讓別人看出自己不稱職或者愚蠢；他們是怎么【做】的呢？明明什么都沒看見，卻還謊稱自己看見了，并說一些溢美之辭以證明自己看見了；結果【得】到什么了呢？得到的是天下人的恥笑，他們的智商好像還不如一個孩子。小孩為什么能揭穿騙局呢？小孩有純潔的童心，【看】事情時重于自己的真實所見，而不會去考慮虛榮；所以【做】起事來忠于事實和自己的真實感受；其所【得】當然是真理，至少是不被扭曲的“自我見解”。這個經典故事很好地詮釋了心智模式是如何影響我們理解外在的世界，以及如何左右我們響應外在的世界。
       心智模式為什么會有如此巨大的影響力？部分原因在于它源自我們的價值觀和利益關切點，并決定我們如何“有選擇地”觀察客觀事物。有個真實的例子，某公司接到一個“小單”，客戶實際需求是這個“小單”數量的100倍，事實上這是個非常大的客戶?？蛻艚o這個“小單”的目的是看看這家公司的產品質量和綜合服務狀況，隨后的大單可能很快就會到來。銷售部門把這個訂單定義為“重要加急訂單”傳到工廠，經過內部一系列批準后，產品加速生產出來。在發貨時，遇到了麻煩，因為這個訂單，遠不夠一車的運量，所以物流經理決定必須等等，和隨后的同方向訂單一起拼車發貨。這一等就是7天。這次遲交貨給公司帶來了很多麻煩，公司高層接連親自出馬解釋并安撫客戶，最終還是丟了這個大單，銷售給出的解釋是客戶方面認為這個小單都不能及時交付，大單的處理能力不能讓他們安心，這關系到整體工程的進度。物流經理為什么會有那樣的決定呢？原來物流經理的年度獎金只取決于一個指標，即“單位產品運輸成本”。同一件事情，在銷售部門和物流經理這兩個不同角色的人看來，關注的細節和所采取的行為卻有著巨大的不同，結果也讓大家感到遺憾。類似的問題在另外一家跨國公司卻不會發生，雖然他們施行的是類似的績效管理與獎勵制度，原因是他們還有一條根本原則：不能以犧牲工作質量和按時交付為代價來實現部門或個人的目標。這一原則幫助他們有效地避免了“因顧‘小家’卻傷害‘大家’”的情況。
       事實證明，心智模式能塑造并改進人們的思維方式，因此，要想成功推行精益，就必須要培養并鞏固與之相適應的心智模式?？梢哉f沒有心智模式的轉變，就不會有精益改善的持久進行和豐碩成果。那么什么是利于推動精益的心智模式呢？我個人認為包括精益思想在內的，以提升企業競爭力和盈利能力為出發點和歸宿點的思考方式就是利于實施精益的心智模式。具體地說，它有三大特點：
一、認同并按照五大精益原則做事的思考方法
        精益五大原則是詹姆斯?沃邁克經過對豐田汽車公司運作方式的深入研究后總結出來的，是推動豐田公司由小到大，由弱到強的重要支柱之一。這五大原則的具體內容是：從客戶角度思考當前工作的意義和價值；理解當前工作價值流的各種活動，并區分哪些是為客戶創造價值的（客戶愿意為之而付錢的），哪些是不創造價值但卻不得不做的，哪些是不創造價值并且可以立刻停止不做的（浪費）；讓增值的活動連續不斷地進行，即流動起來；當且僅當客戶有需求時再開始工作，即拉動；與時俱進，持續改進工作活動，追求盡善盡美，更好地滿足客戶。我個人多年的觀察是沒有人會公開口頭反對這五個原則，但是用“行動”表示反對的人比比皆是，隨處可見。這也正是本文開始時描述的那樣，精益之旅充滿挑戰……
二、魚和熊掌必須兼得的追求卓越的工作態度
       表面上看似水火不容的東西，本質上很可能是一致的。許多企業認為，必須在低成本和高質量兩者之間進行選擇。他們心想：高質量的產品，生產成本會更高，組裝需要花更長時間，需要更昂貴的材料和部件，質量監控成本也更高。他們沒想到，實際上有許多方法可以把提高質量和降低成本這兩個目標統一起來。比如：工作流程的基本改進可以消除重復的作業活動，進而降低于此相關的成本；投入時間和資源，探索新方法，實施差錯預防的質量改善活動，可以質量和成本方面的表現都可以同時提高。
       魚和熊掌必須兼得的另一個理由是當前的競爭環境決定了我們必須做到這一點。質量、成本、交付三個維度中，任意做好兩個就能生存的年代一去不復返了，只有同時做到這三個維度的企業才能在競爭中生存下來。
三、不責怪別人并且注重總結“失敗”的改進精神
        “責怪”不但解決不了問題，反而會助長隱瞞和欺騙，延緩問題發現的速度….. 因此好的公司從來不會簡單地將問題歸咎給某個員工。正確的做法是“從流程角度”深刻總結失敗并實施改進。我有一個朋友在北美某汽車公司工作了多年，他告訴過我一個故事：他們公司曾經把豐田車的發動機和自己的發動機實施解體對比研究。結果發現，豐田發動機的缸體上有好四處都使用了同一種標準的螺栓，每處螺栓都緊固了不同的零件。而在他們公司的缸體上這四處組裝卻使用了四種規格的螺栓。不同的螺栓，需要不同的存貨；組裝時需要不同的扳手，相比之下組裝工時會更長，進而成本會更高。為什么會是這樣呢？深入分析發現，該公司設計發動機時有四組工程師，每一組只對“他們自己的”部件負責。而豐田公司的設計團隊是由一個被稱作“總設計師”的工程師負責的，該人對整個發動機的研發負責。后來他們在研發流程中明確要求，就是研發時就類似零件進行跨小組分析，爭取盡可能統一標準。這種“不責怪別人并且注重總結‘失敗’的改進精神”迅速在各個層面推廣開來…… 并取得了良好效果。
       總之，把我這里闡述的思考方法、工作態度和改進精神結合到一起，就形成了利于推行精益的心智模式。其實換個角度，這本質上不就是我們常說的精益思想嗎？
       萬事開“頭”難——難就難在“頭”開竅上，只有把“頭”撬開了，把“精益思想”裝進去之后，推行精益也就水到渠成了。那么實踐工作中，該如何把“頭”撬開呢？我想這個問題的答案不應該是唯一的，正所謂“一把鑰匙開一把鎖”；但是有一個要點我想是一定相同的，就是在【得】上。如果有人不按照精益思想去【看】和【做】，我們要確保他【得】的是批評，【得】到的需要進一步改進，【得】出的是要遵循精益思想來工作并與人合作。在確保這一點的情況下，慢慢地，利于精益改善的心智模式就會在整個公司范圍內成為主流的思維方式和工作習慣。貴司的精益活動就會開展得紅紅火火，企業的效益和未來也會欣欣向榮。