近期跟一個客戶中午吃飯聊天時，他問我一個問題，組裝線上的的料是物流部按生產計劃定時配送過去的，但會經常出現由于數目不符造成的物料短缺，但作業員往往在物料用盡的時候才發現發料的實際數量跟名義的數量不對，有時差別蠻大的，一千件里只有八百件，但這時料已使用完了，大家就會扯皮、吵架，這種事的發生應是誰的責任呢。我當時不經細想，就回答說，每個工序，每個人都對工作的質量負責，在物料接收，來料檢查，物流，操作員都應有責任去確認數量，質量的狀況，不過當時心里還有覺得有什么不對勁的地方。這位管理者就說他認為責任應是60%是供應商，30%是物流部，10%是作業員。
       回到酒店后，我就一直在想這個問題，覺得這個問題挺有意思的，這位管理者的邏輯似乎沒錯，供應商的責任最大，生產裝箱時數目就不符，其次是來料接收部門，來料接收時沒核對數量，作業員的責任最少，但最終是出現了問題，他也要擔當部分責任。但是又一想，若按這個邏輯推演一下后來發生的事情，供應商為了保證出貨數量的準確，通常作法就是增加出貨檢查的內容，物流部就要每批來料都要清點數量，作業員也要每種料使用之前點數。在整個過程，增加了三道檢查工序，但這三道工序其實都是非增值的，當然問題也似乎是解決了。這種的問題的處理方式是隨時、隨處可見的。
       但是若思考下為什么會出現短料現象呢，假設在產品下線的地方設置一個點數器來控制裝箱數（成本是不高的，不超萬元），或再把箱的大小重新設計，剛好能裝要求的數量，或在箱子在所要求的標準數量位置上做上標記，使人不用點數，而一眼就能判斷數量不符。這樣，前面講解決方法的三道檢查工序都沒有增加，卻又能保證數量的準確。
        顯而易見的是第二種方式才是根本上解決問題，也是我們實施精益所推崇的思維方式。但現實中，又有多少人是以這種思維方式來解決問題的呢。所以說精益是一種哲學，是一種管理思想，這句話是一點不為過啊。

        但是第一種的問題處理方法是最普遍的，究其原因，我認為就是我們傳統管理模式上的缺陷所致。傳統管理上的組織是職能部門制，根據工作類別設立各個職能部門，一個流程會通過很多個職能部門，每個部門都只看他的工作，在他的可控范圍內解決問題。所以就會造成對問題的責任推諉，采用最直接簡單的方式來處理問題的傾向。而上面說的第二種解決問題的方式只有當一個人從更高層面，跨越部門的范圍思考問題才有可能發生的的，如何使這種問題解決方式成為工作中的常態，我認為才是精益的成功關健。