美國的次貸危機演變為華爾街金融風暴，進而動搖了全球金融業的基礎，并有可能將全球經濟引入衰退。這個演變過程既向我們展現了全球化經濟、特別是全球化金融體系帶來的巨大風險，也提出了風險管理的系統化整合問題。
　　金融企業是以風險管理為基本管理模式的行業。美國這樣一個由成熟的金融企業組成的成熟的金融市場，其風險管理體系怎么一下子就坍塌了呢？美國人的思維方式是解析式的，其風險管理的思路是：對每類風險進行分解，直到可以實施針對性的管理。比如：在上個世紀的90年代，我和我的團隊開發了離散與連續概率分布相結合的、分析銀行呆滯資產組合風險的方法和模型，協助客戶完成銀行資產重組的證券化方案。這種構建專業化工具進行專業化風險管理的方式是美國金融企業進行風險管理的基本模式，也是國內企業在專項風險管理中需要深入學習和實踐的方法。
　　然而，美國式的風險管理暴露出來的問題恰恰在于對整體風險的結構化、系統化管控的忽視。這次的問題是出在金融機構對住房抵押貸款產品進行創新，或者叫做結構化金融合約，使得資產過度證券化，事實證明這類金融創新可能導致金融行業整體風險大幅度地提高，最終影響市場的資金融通功能，帶來市場的系統性風險。通過這次危機，我們認為企業、特別是金融機構的風險管理需要把握住兩點：一是全面風險管理體系要結構化與量化相結合；二是專業風險要深度量化，包括市場風險、信用風險和可量化的操作風險，尤其要針對金融創新產品。
　　不同部門的風險管理需要進行整合，但是不是所有的風險管理都整合在一起才叫全面風險管理？企業的風險來源于兩大方面：內部活動產生的風險和外部環境變化引發的風險，對不同的風險有效的管理方式很不相同。在這樣的前提下，該整合的要整合，不該整合的就不能整合。所謂“不該整合”是指那些管理工具截然不同的風險不能整合，要分別使用針對性的工具來管理，就像擰不同形狀的螺絲釘需要不同形狀的扳手。
　　比如，戰略風險屬決策類風險，防范的是機會風險，不需要與防范操作類風險的工具進行整合管理，戰略風險的管理關鍵在于戰略決策的管理。我曾為一家美國電力集團提供過戰略咨詢服務，企業預見到燃料價格上漲對發電公司是一個重大的潛在環境風險，于是集團公司選擇了縱向一體化戰略，整個集團業務覆蓋燃料生產、燃料銷售、發電及配電。當燃料市場價格大幅上升時，只是對其發電子公司產生較大的負面影響，但對生產燃料和銷售燃料的子公司產生的是正面影響；同時，配電子公司幾乎沒有太大的影響，整個集團表現出很強的應變能力和抗風險能力。風險與價值一定是交織在一起存在的，錯誤的戰略決策，如進入了不該進入的市場，有可能會拖垮整個企業。因此，對戰略風險的有效管理，我們認為要做到兩點：第一，以分析不確定性及風險為核心理念，提升重大決策質量；第二，提高戰略管理的精細化水平，如加強戰略環境分析的科學化，落實戰略預警保障動態管控。
　　次貸危機短時間內在全球擴散，危及到全球的經濟穩定，這也使越來越多的中國企業感受到經濟全球化所帶來的影響，提高了對全面風險管理的認識。實施全面風險管理的企業要考慮自身的管理基礎與能力，逐步開展、逐步深化，我們的建議是：
　　首先，“分而治之”，即在一個階段聚焦在一個合適的角度進行風險管控。當企業管理基礎較薄弱時，可以先完成法律風險管理，在下一個階段考慮追加運營風險管理，分步驟建立全面風險管理體系。
　　其次，“各個擊破”，指不同的風險采用不同的管理工具進行針對性管理。決策類風險通過優化決策流程、提升決策質量來管理，專業化風險（如信用風險）需構建專業化管理工具來防范，操作類風險通過加強對崗位的管控措施來避免。
　　最后，“整合管理”。在這里回答哪些風險該整合的問題，我們認為操作類風險（如法律風險、財務風險、運營風險等，不同行業企業有所不同）需要進行整合管理。因為這類風險的管理工具是類似的，我們都是通過對企業內部所有價值鏈環節的梳理來識別和測量風險，對崗位提出有針對性的控制措施來管理風險。值得重視的是在整合之前一定要有系統性的思考并構建系統化框架。只有對操作類風險進行整合管理，才能從根本上解決前面提到的“多頭治險”的問題。