案例正文

項目遲遲無法收尾，新考勤制度無法執行，平衡計分卡無人買賬?？偨浝砗脱邪l總監思考該如何收拾這盤殘局，是兵不由將，還是兵來將擋?

在A技術有限公司總經理趙某辦公室里擺著一盤已經下到中局的棋。趙某正和研發總監郭某在棋盤邊上就公司項目開發、新考勤制度、平衡計分卡系統等問題進行探討，兩人貌似平靜，卻暗藏機鋒。幾個回合下來，雙方逼近對方的九宮，不料卻引出了郭某的去留問題。

1、兵不由將

郭某其實不想和趙某爭論，只是一想到現在自己的處境，就感到壓力頗大。自己部門負責的項目遲遲無法收尾，公司又要實行新的考勤制度，而總經理趙某力推的平衡計分卡無人買賬。面對這些難題，搞技術出身的郭某有點力不從心。

對于趙某新近在公司推行的平衡計分卡系統，郭某不是太感興趣，他認為那都是在趕管理時髦。郭某當初提出對研發部門實行特殊考勤制度的建議沒有得到趙某的認同，平衡計分卡本來是要考慮各部門之間的平衡，但在郭某看來，這對于自己部門是不平衡的。因為研發部門是用腦子工作，一切都要度量的做法很難讓人接受。

不過研發部的考勤記錄又讓郭某頭疼。手下的人都有遲到早退的情況，這令部門成為公司管理的“軟肋”。人力資源總監吳某就特意把研發部這個月的考勤記錄遞到郭某面前，宣布將執行新的考勤制度，對遲到早退者施以警告和罰款，還關照郭某要嚴肅部門勞動紀律。

盡管郭某對新制度本來就有意見，他認為自己部門的人是用腦子工作，不能靠打卡來計算工作時間。不過他沒法理直氣壯，因為他也覺得自己部門的人似乎有點過于散漫了。經常是到了上午10點，部門里還有人手里端著杯豆漿，嘴里吃著包子大搖大擺地晃進公司。

另外，郭某還要幫公司催賬。想起這事，郭某就像啞巴吃黃連——有苦難言。他們部門為華夏管理學院做的校園一卡通系統運行3個月了，對方以系統還不穩定為由遲遲不愿付最后一筆款。項目是總經理趙某攬來的，并且客戶方是趙某的母校，所以作為下屬的郭某不但得有求必應，還得降低收費標準。

想起昨天部門開會的情景，郭某感到頭皮發麻。開會不但沒有解決問題，反而在唇槍舌劍中，讓郭某發現了自己部門在項目管理上存在很多漏洞。手下的人覺得現在的項目都比較低端，無法提升自己的研發水平，表現出對前途的迷茫和焦慮，擔心自己掌握的技術會過時，自己也會被淘汰。盡管每次部門開會都會出現這樣的情形，但郭某也不知道該如何來安慰手下的人，因為他跟他們一樣沒有安全感。

說實話，郭某對公司也有一些不滿。雖然這幾年公司經常搞一些培訓，什么沖突管理、團隊拓展、禮儀、演講技巧，但在郭某眼里全是沒用的，他想不通成天對著計算機搞開發的工程師學演講技巧干什么。他自己不起勁，也不鼓勵自己部門的人報名，在他看來那些培訓不僅浪費錢，還浪費時間。

最急于解決的勞動紀律問題則成了手下人爆發的“導火線”。郭某就像是捅了馬蜂窩，遭到在場所有人的猛攻。遲到次數最多的技術尖子林某因為要被處罰，甩手而去，而且臨走還撂下話，說要辭職走人。

2、兵來將擋

趙某比郭某年長一歲，在他眼里，郭某一直是個技術能力強、肯吃苦、愛鉆研并且不計得失的人。他認為A公司要想活下去，必須要有郭某這樣的技術核心人物。這些年來，他一直煞費苦心地想把郭某培養成一個技術型的管理者，為此給他安排了很多培訓機會。

但是，趙某發現這些培訓對郭某起的作用好像并不大，而且聽人力資源部的人講，他也不太感興趣，嫌耽誤時間。趙某還從側面了解到，郭某在技術上的確是能收服研發部那幫工程師的，但在其他方面卻很難鎮得住，比如，平衡計分卡系統在他們部門就無法推行。

喜歡接受新鮮事物的趙某此次找郭某，正是想了解他們部門平衡計分卡實施的情況。趙某興致勃勃地向郭某講解戰略地圖和平衡計分卡的意義，認為公司今年想提高利潤率，要把精力轉向高端卡的設計開發，那就意味著要考核研發人員設計高端產品的能力。

趙某不想卻被對方反將一軍，郭某想到華夏校園一卡通的事，指出公司目前承接低端項目的做法恰恰與開發高端產品的戰略目標相背離，趙某只好避實就虛，先躲開殺招。

郭某趁勢再攻，又牽出考勤制度的話題，告訴趙某自己部門的人被打卡的做法弄得士氣低落，而這恰巧是趙某急于改變的問題。趙某予以正面回擊：“A公司不再是過去那個小公司了，一切都要規范化，這樣客戶才能信任我們。

搞技術出身的郭某原來想憑自己的技術服人帶人就行了，可如今管理變得越來越復雜，他簡直無所適從。心力交瘁的他以退為進，流露出想辭去總監、專心搞技術的意愿。

這一招倒真是難住了趙某。他想應允郭某，但又吃不準。他怕郭某只是虛晃一槍，說幾句氣話，心里并不真想辭職，而他如果當真，對方可能會離開公司。而且，換下郭某，誰又來頂這個角色呢?郭某可是研發部技術最好、資歷最老的，他如果都降不住那群秀才，換了別人行嗎?

左右為難的趙某考慮該如何應對，最后決定還是應該再看看，暫時不表明態度。他針對郭某對承接低端產品的不滿，提出公司即將開發3G網絡用的SIM卡，希望借此先穩住郭某。但又表示會本著對公司負責、對員工負責的態度，慎重考慮郭某辭去總監的意愿。

郭某的心也懸著，他對管理者的位子其實還是有幾分留戀的，盡管辭去總監專心去搞技術的想法時常浮上心頭。他今天本想隨便說說，使個以退為進的招數，沒料到趙某認真地聽了去。郭某有一種覆水難收的感覺，想要殺出，已不容易。

案例分析

（一）塑型“外圓內方”

趙某需要適度加入“方”的規則，把藍意從“外圓內圓”的柔性形態帶入“外圓內方”的塑型過程。

組織的管理形態不外乎兩種：一種是圓;另一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則是指較為剛性的制度與規范。無論“圓”還是“方”，都沒有絕對的對與錯，關鍵要看是否與環境相匹配。A公司在管理上呈現的是一種“外圓內圓”的形態，這給處于變革之中的趙某與郭某帶來了一些挑戰。

第一，從整個企業來看，A公司當前最主要的問題是平衡計分卡制度推行不力。面臨制度變革，一向習慣于軟性管理的知識工作者(尤其是研發部門)，一時間無法接受加諸而來的規范，依舊以傳統的觀念看待變革的用意。其實，在一個腦力、智力與創造力高度密集的組織里，由管理者引導的企業文化，是維系整個團隊士氣以及保障組織紀律的命脈。公司在推行新制度時，多半都會遇到內部阻力，此時若有深厚并且環環相扣的企業文化作為基礎，則會使員工與新制度之間的摩擦力減到最小。A公司應盡快建立一套包括企業愿景、使命、價值觀，企業的核心競爭力、精神、制度，以及員工風格與管理風格在內的企業文化體系，利用企業文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內部支持度。

第二，從個人層面來看，知識工作者的特質之一就是工作上的自主程度較高，就這點而言，外圓內圓的管理形態似乎可以達到高度授權的目的。然而，被高度授權的員工必須具備高度的自我管理能力，才能在個人創造力得到尊重的同時兼顧到整體效率。因此，可以適度加入“方”的規范，趙某不妨賦予團隊自主決策權與考核權，剛柔并濟，雙管齊下。公司可以依照項目的性質和需求的不同，進行彈性組合，形成“矩陣式管理”的決策體系，并結合平衡計分卡系統，切實對績效進行考核。比如，對郭某這種只想鉆研技術而不重視管理的骨干人才，就得把對他的培訓與企業文化以及績效制度結合起來，一面給予輔導，一面給予評估壓力，促使他自我提高。

第三，外圓內圓的管理形態還給A公司團隊間的分工與溝通帶來了問題。處在外圓內圓形態中的A公司，銷售人員與客戶需求開發之間的銜接制度不甚完善，也沒有建立追蹤服務的制度。對此，A公司可以利用信息網絡平臺，促進知識分享，加速部門溝通，方便資源整合。借助信息網絡，公司內部有關人員和業務單位可以同時獲得相關的信息和反饋，中層主管傳統上那種下情上達的功能也大大減少了，這無形中也促進了組織的扁平化。

領導知識工作者團隊，不能一味放任或無為而治，必須重視制度層面的規劃和執行，這就好比在“圓”的體制里要有“方”的依據。因此，趙某現在要做的是放下棋子，把A公司從“外圓內圓”的柔性形態帶入“外圓內方”的塑型過程。

（二）提供發展舞臺

A公司需要穩定人心，對員工的職業發展進行管理，調動他們的積極性，填平技術崗位和管理崗位的鴻溝。

A公司面臨的煩惱不少——新管理工具推行不力、管理制度實施受阻、對主要管理者使用不當、員工對職業發展感到困惑等，但細究下來，根子上的問題還是“人”的工作沒做好。

從案例中可以看出，A公司研發部的員工普遍存在著迷茫和焦慮情緒：認為在公司工作沒前途，缺乏成就感，學不到新的知識和技能；就連研發部總監郭某本人也有一種職業不安全感。試想，在這種情緒下，員工如何能安心工作、開拓創新?

總經理趙某的當務之急是要對員工的職業發展進行管理，特別是對郭某這樣的技術核心人物的職業發展進行管理。

建立一個以能力評價為核心的職業發展與資格認證體系，即一個有效整合人員管理框架的、多梯晉升的體系，是幫助A公司解決目前問題的有效方式。因為從職業發展與資格認證體系的建立過程和所涉及的內容來看，它有著明確的導向性，能體現不同階段公司對員工的不同要求及所提供的發展機會。

在整合資格標準時，需要根據公司目前的研發戰略，對績效、能力、經驗、貢獻等維度進行統一標準的設計和提煉，這樣就可使公司的戰略發展方向與員工的個人職業發展緊密結合在一起。而在確定研發人員所需要的核心能力時，必須對研發團隊所需要的知識技能重新進行梳理和確認，這將有利于研發團隊的知識管理，從而為公司研發隊伍的管理提供規范化和系統化的支持。

另一方面，從職業發展與資格認證體系的結果來看，當A公司的技術人員既能清晰地看到自己的職業發展路徑，又能感受到自己取得發展后與之配套的薪資、福利等不同的待遇時，他們就能體會到公司對他們的重視和認可，工作積極性也會被真正調動起來。

而對于研發總監郭某，該體系也將為他提供新的發展舞臺。作為A公司的技術核心人物，郭某的能力和特長充分表現在技術方面，而不是管理方面。趙某需要重新考慮對郭某的仼用，應該使之成為企業的技術核心，而不是把他繼續留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。

因此，趙某應在職業發展與資格認證體系中努力填平技術崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術人員激勵機制，或隱性或顯性地使技術崗位及其他非管理崗位也與管理崗位一樣“有面子”，一樣吸引人。對郭某這樣資深的技術專家，不但要給予他們與管理崗位對應的薪資、福利等經濟待遇，同時要賦予他們與管理崗位對應的“政治待遇”，比如，到了一定級別后可以配備助理和獨立的辦公室，讓他們從技術專家的角度參與高層決策等。

如果能做到這些，郭某這類知識型員工的任用問題便能較好地解決，他們也能在最恰當的位置上發揮最大的作用。

核心觀點——團隊管理應基于個人發展

案例既然是說典型團隊管理的，而團隊管理是基于個人發展的，因此就應從個人發展方面來討論案例所說的四個方面：項目研發、考勤制度、平衡記分卡和去留問題。

最關鍵的是去留問題，其實就在于雙方對研發總監的個人發展的目標沒有達成一致?？偨浝韺@個目標是有設定的，但是總監本人并沒有認可。關于這一點其實還是雙方沒有對這一目標進行有效溝通，問題可能出在總經理是否真的對研發總監的個人發展目標有一個清晰的界定，這可不是一個簡單的詞——“技術管理者”所能概括的。如果這個目標傳達到位得到認可，就不會讓總監覺得是在浪費時間了。如果實在無法達成一致，那只能走馬換將了。

考勤制度爭議會比較大，這一直都是困擾大家的問題，關鍵是要從實際出發。那個技術尖子之所以很生氣，最可能的原因不是他本人很散漫，而是他廢寢忘食進行技術攻堅的時候無法在考勤制度上體現出來。如果制度上不允許特殊對待的，必須推行，可能需要一些補充措施，以避免適得其反。

平衡記分卡本來是一個可以很好地用來制定個人發展目標的工作，但推行不力，關鍵是用它制定的目標并不切合研發本身的實際狀況?？赡苁强偨浝碓斐傻?，也可能是總監造成的。不管是誰，如果這個工具使用得當，應該不會給大家造成太大的困擾。