邁克爾·沃特金斯（Michael Watkins），哈佛商學院前任教授，亞馬遜管理類百強暢銷書《創始人：新管理者如何度過第一個90天》（The first 90 Days）的作者曾評價：“艾默生在裝備和發展成功的領導人才上，在同行組織中處于領先地位。很少有公司在發展領導者方面做得更好?！?/p>

高潛人才、高層管理者的表現，對于艾默生而言都是非常重要的力量。艾默生亞太區人力資源總裁羅淑華表示：“我們希望能夠持續提升高潛人才的能力，將他們作為領導者儲備軍，派遣他們去各個不同的地區、國家得到鍛煉?！?/p>

艾默生約85%的領導者都是從公司內部直接晉升，這得益于公司對儲備領導者培養的重視——“我們總是在讓員工為下一個層級的崗位做好準備，持續地填充領導力梯隊?！卑驅W習發展總監唐德瑞說。得到了悉心培養的領導者，之后也會成為培養新任儲備人才的師資力量。艾默生高管成員都會加入培訓領導者的隊伍里，編撰案例分析，分享自己面臨過的調整和解決問題的經驗。這就是唐德瑞和羅淑華都引以為豪的“領導者教授領導者（leaders teach leaders）”模式。

鑒于對領導力培養的重視，艾默生創建了一個又一個頗具代表性的領導力發展項目?！霸谌蝾I先的技術與工程公司，領導力發展是什么樣的？”唐德瑞和羅淑華重點介紹了“艾默生的卓越領導” (Leading at Emerson)、“成功的領導層交接”(Successful Leadership Transitions)、Powering Asia Leaders這三個項目。

“艾默生的卓越領導”（Leading at Emerson）這一培訓主要針對需要直接對上級匯報績效與發展的主管或管理者。而那些不用直接向上匯報的管理者們也可以參與其中，獲取可用的技能。工作坊持續三天，由學習中心認證講師負責教授。其目標是將艾默生最好的領導力實踐和標準輸送給領導者，幫助他們高效地引領員工，促進業務結果。

通過工作坊，學員能夠獲取已被實踐證明過的領導力技能，更自信地領導團隊，并且提升自己在團隊中的信譽；通過清晰描述和定義崗位職責與愿景，能夠提高團隊的生產力和效率；設置高效的績效管理流程，提升員工敬業度；通過開放的雙向溝通，建立健康且有成效的職場關系。

這個項目屬于公司的硬性要求。艾默生的員工如果想晉升到或者應聘一個主管崗位以及管理崗位，必須在提出申請后的六個月之內，完成這項培訓。

對于更高層級的領導者，例如總監以及副總裁級別，如果他們需要步入新的領導力崗位，則需要參加“成功的領導層交接”（Successful Leadership Transitions）這一工作坊。

唐德瑞和羅淑華一直提到艾默生在持續地讓員工崗位有所調動，特別是對于高潛員工——羅淑華在亞太區做過統計——基本每三年崗位就會有變動。當高管在分享各自經歷時，都會讓人驚嘆：“原來他們曾經在這么多不同的崗位上工作過?！卑o了人才流動和橫向縱向拓展的機會，同時認為，崗位調動可以促進高潛人才更快地轉化。在此基礎上，艾默生和沃特金斯博士合作了大型工作坊——“成功的領導力轉化”（以下簡稱SLT）。在這個工作坊中，高潛人才將真正得到激勵，去勝任新的崗位。

面向新的領導崗位進行轉化，對于領導者及其團隊和業務而言，一直是非常關鍵的環節。SLT工作坊為學員提供了行之有效的流程和工作，來抓住極為難得的機會，解決領導力轉化中的挑戰。在參加這個為期一天半的工作坊之前，學員需要得到上級的批準。工作坊結束后，每位學員將帶著一份詳細的實施計劃，指引自己接下來90天的工作。

參加SLT工作坊的學員能夠在兩個月當中加速變革轉化。當新任領導者在適應期間，通常會由于過度原因，對直接下屬和事業部的其他人造成一些負面影響，該工作坊可以最小化這種影響，使新任領導者的轉化事事巨細、計劃周詳。

在轉化過程中，你往往不可避免地會遇到一些壓力。管理好你自己，并且領導你的團隊共同抵抗這壓力。

除了全球一脈相承的領導力項目，各個大區自己也根據本土人才的特征，設置了相應的領導力發展項目，這體現了艾默生作為一家全球化公司的多元化與包容性。

羅淑華表示可以亞太區為例：“我們現在的項目都是全球化的結構，全球與區域高管的培養達成統一戰線?！辈贿^，也有獨屬于亞太區的領導力發展項目——PAL（Powering Asian Leaders）。

開發該項目的初衷是為了配合業務需求。當時，艾默生正處于擴張過程中，對各個區域下達了任務目標。亞太區急需人才支持，來達成績效。從羅淑華的介紹中得知，PAL項目針對亞太區的未來領導者，持續12～18個月，具備四大優勢。

• 首先，高管的承諾為PAL項目助力良多。

PAL項目采取“領導者培養領導者”的方式，邀請了“首席執行官辦公室”（OCE）成員，以及唐德瑞和其他高管，作為該項目的導師。高管們對此項目承諾了時間與責任，沒有人對羅淑華說“不”。

• 其次，課程內容和設計與公司業務直接相關。

艾默生的CEO和高管們根據自己過去的經歷，為PAL項目編寫了案例分析，并且素材隨著時間的推移而同步升級。他們和PAL項目的學員談論業務和戰略，分享自己的閱歷和経驗，真實的案例分享使學員完全沉浸其中。艾默生總裁孟瑟（Edward L. Monser）曾經作為該項目的引導師，與團隊互動，進行分享。他激情充沛，會引導每一位學員思考——如果自己處于案例中的情境，應該做些什么。

• 第三，學員在整個學習過程中，能與公司的高管和(OCE）成員有很多互動和學習分享的機會，提升學員的“曝光度”（visibility）。

• 第四，PAL項目的持續性很久。

從2004年至今，PAL項目一直在實施當中?！拔覀儚奈赐Ｏ履_步，而是持續地投資人才，持續提升項目內容，領導者們也一直持續履行教練的義務?！绷_淑華說。

過去，曾有一位得到悉心培養的高潛人才給出這樣的反饋：“艾默生提供了學習與發展的機會，而我們需要自己去補完并推動所有發展計劃的實施?！闭缣频氯鹚f，艾默生在提拔人才方面，從來不會只對你說“你自己來做吧，讓我們看看你會怎么表現”，而是會提供相應的培養措施、導師、教練等，涵蓋不同領域和地域，為了使人才更好地適應未來的新崗位而努力。