作為管理者，能創造的價值到底是什么？在未來整個組織管理中最核心的價值到底是什么？其實就是我們怎么去賦能和激活人。

在管理中，第一個需要跟大家討論的是怎么從管控到賦能。大家可能比較關心怎么去做管控。但今天，管控的時代已經過去了。

為什么會這樣？

互聯網下半場的兩個根本改變

今天都在討論互聯網下半場，其實互聯網下半場根本的改變是兩個方面。

第一，用戶變顧客

怎么把大量的用戶變成顧客。在互聯網上半場時要擁有大量用戶，但到下半場就要把用戶變顧客。

第二，管理效率更高

互聯網下半場的核心是效率，就是高效率淘汰低效率。因為我們需要更精準的方案，更低的損耗，當然，更要解決社會整體的效率。

所以，在下半場競爭的核心就是用戶變顧客，以及如何把管理的效率變得更高。

管理最重要的兩個價值

按照這樣的邏輯去理解，管理中兩個最重要的價值就要被確定下來。

第一，我們怎么實現目標和績效，這是管理中一直以來都要討論的話題。

第二，我們怎么讓人在組織中有意義。這件事挑戰會越來越大。因為在組織中的績效會有更多的方法來解決，工具、流程，甚至我們講的智能都可以，但人怎么辦？這就是管理遇到的一個非常大的挑戰。

解決人浮于事和虛假繁忙

既然效率是最重要的，就不得不解決一件事情：人浮于事和虛假繁忙。我對大家的擔心和對自己的擔心就在這里，我們太忙了，其實很多忙是沒什么用的。

如果你的忙碌是不能真正產生績效的，它就沒有意義。今天在管理中你怎么能解決人浮于事和虛假繁忙？我們必須做兩件事：

第一，一定要讓所有人對責任有認識。

我在北大國發院上EMBA 2016屆的收官課程時跟他們講，學了接近兩年的課程，你最后帶一個什么樣的對知識的認知離開？怎樣去理解管理？你第一個要帶的就是對責任的認知離開。如果你僅僅帶了一堆知識走，我相信你還是沒有學會。在管理中你如果想解決人浮于事和虛假忙碌，第一個要做的就是讓我們所有人跟責任相關。

第二，你要理解權利跟利益如何分配。

今天最大的挑戰不是分配利益，共享利益已成為共識，我們最難分的實際上是權力。如果你不能讓大家共享權力，僅僅共享利益，它還會人浮于事和虛假繁忙。

以人為本的真正意義

回歸以人為本，就要回歸到：

• 員工以顧客為本

• 管理者以員工為本

• 領導以管理者為本

你只有回歸到這個地方，才能激活人。我們怎么不斷地把組織內的人激活，同時又把更優秀的人激活，讓他加盟到我們的組織中，這是非常關鍵的。如果你沒有人加盟，你就不會有新的能力。如果你不把你原有的人激活，你就不能煥發真正的內在價值。

這就使我們在整個管理中不能做管控。從這個邏輯推下來，我們就一定要賦能。你在賦能這個部分最重要的就是要讓整個職場，從數據到信息、知識、智慧，有一個彼此的交互。當有這些交互時，你就可以解決這些問題，我們才可以把它做到。

在數字化生存時代，核心是為每一個組織成員創造平臺和機會，而不是僅僅給他一個崗位。今天僅僅給一個人崗位已經沒有意義，你必須給他一個平臺，一個機會，讓他真正創造價值。

管理體系的核心是做5件事

今天的管理體系，核心其實是要做5件事情。

• 高管給員工上課，員工分享自己

你的高管一定要給員工上課。不要只是簡單的請老師去上課，我們必須通過上課，上下達成共識，你的高管跟員工上課的時候就能上下保持一致。

員工一定要有機會去分享。我參加東方園林的年會，給我特別感慨的一個環節就是她們有自己的年度優秀員工分享。這些分享不僅僅是他對公司的感恩，最重要的是他把自己能成長為一個優秀員工所經歷的，所做的事情跟大家分享，這個就叫“組織的知識積累”，一個組織要有知識就必須是員工能把他的做法變成大家學習的做法。

• 一套透明化的信息系統讓授權成為可能

你的系統要讓信息透明，讓授權成為可能。之前的管理之所以能管控是信息不對稱，今天是很難封閉信息的。把信息透明，能授權的時候，你就能夠賦能。

• 設立多崗位以激發組織成員

• 有效溝通

• 上下同欲，思想一致

我們在講組織平臺勢能時，就不再是命令和管控，而是從授權跟賦能的方向改變。

賦予能力和職業成長

怎樣讓我們的員工從勝任力到創造力，這是今天人力資源最大的挑戰。

我有一件事情跟大家分享，我相信你就理解為什么今天人力資源挑戰很大。

我們現在看到一種方式，所有大學生的數據庫和所有招聘公司的數據庫對接，你會發現人力資源可以不做招聘了。因為兩個數據庫對接之后，根據你要的人，把簡歷全部推送給你。人力資源最重要的一個招聘工作就沒機會做了。

然后，所有可量化，可標準化的東西，機器或者機器人都可以做了。

人力資源能做什么？

人力資源能做的最重要的事就是賦予能力和職業成長。

價值型組織要打造四個能力

企業最重要的價值來源于創造力，我們去解決這個問題就是解決企業真正的差距，它由四個“力”構成：

• 精神力——核心差距

• 洞察力——對未來的判斷

• 計劃控制力——不讓組織偏差大

• 人力資源跟組織能力——真正的差距

一個企業跟另外一個企業真實的差距是人力資源跟文化的差距。你的人力資源、文化跟別人的差距，我們把它稱之為核心差距和真正差距。這時你的組織思維方式就要變，要基于變化做組織的思維。

一定要不斷設計角色

從勝任力到創造力很重要的部分是要給員工設計角色?；ヂ摼W企業和傳統企業之間最大的差異是什么？是傳統企業不舍得給大家角色，互聯網企業很愿意給。他們編一堆的角色，這個首席，那個首席，我看過最搞笑的是有一個員工他叫“首席員工”。

他很驕傲的說：我要認識你，陳老師。

我說：你為什么要認識我？

他說：你看我名片。

我看完了之后就決定跟他照相（他的名片上寫的是首席員工）。你想，當他有這個頭銜后，他絕不會想著當你的管理者，他絕對不去想干別的事，一心一意守住他的首席員工。這時他的成就感和努力是非常用心的。

如果你沒有角色給到他，他就沒有機會成長。人是在角色中成長的，教他，他成長不了，只有給他一個具體的角色和責任，他就會成長起來。

作為一個領導人，應該成為一個“無為”的管理者。我最近花了很長時間看《道德經》，才明白為什么《道德經》是給更高領導人寫的。

所謂“無為而治”，并不是什么都不做，而是要“引導”，核心是要把大家“連接”起來，一定要讓組織成員相信所有的東西都是真實的。

要理解從個體到集合智慧如何解決，就要把三件事情做到。

共同目標

需要大家有共同的目標，這件事在今天顯得非常重要。

協同行為

要協同彼此的行為，遵守游戲規則，才能在組織中更好的生存下去。

共同語境

要有共同的語境，比如在木蘭會，我們就應該有木蘭的語境，我們要擔當，要克服女性的弱勢，要發揮女性美的優勢，我們可能就會走出一道亮麗的風景，這叫共同語境。

你在這個語境之下就可以回答“如何讓人有意義”。如果不能回答這個問題，在未來的管理上就沒有價值，因為不能回答這個問題，年輕人就不會跟你在一起，也不會有更多的人跟你在一起。

我相信在未來的管理中，激活人這件事我們還會生發出更多更好的內容，也會有更多領導者的實踐給我們很多幫助。但不管怎么努力，有一件事情我希望大家一定要真正理解，那就是我們不斷地交流、開放，才能找到更多的機會達成合作。