HR或許是這個地球上最忙碌的一個物種了。

每天樓上樓下各個部門跑的；經常加班加點，活永遠干不完的，是HR。常常受委屈，最容易成為背鍋俠的，也是HR。被大家埋怨做得不到位的，還是HR。

一 HR的困惑和挑戰

但關起門來，HR也有一肚子的困惑，業務的有些聲音，并不是完全沒有道理。比如HR常常會碰到下面這幾種情況：

? 公司的戰略都挺清楚的，可是HR怎么支持落地？無從下手，真讓人著急。

? 和業務部門的溝通總是溝而不通，到底問題出在哪里？心里越來越沒有底氣。

? 我明明是按照業務部門的要求去招的人，怎么就達不到要求？還總被業務埋怨。

? 薪酬我們年年漲，績效體系和文化也在不斷完善，可員工還是不滿意，難道真是體系出了問題嗎？

想和業務部門建立順暢的溝通和合作，HR光有專業能力是不夠的，還得具備“業務大腦”。

為什么這么說呢？

二 HR需要“轉外眼”

以招聘為例，如果公司要招某一關鍵崗位——一位技術大咖

▼ HR的思路通常是這樣的：

首先，業務部門有招人計劃，要招一位技術大咖；

第二，拿到計劃以后，要盤點應該從什么渠道來招這個人；

第三，要跟業務部門把標準定好，確定好以后，開始招人，再到最后的錄用和上崗。

這是我們HR常規的一種人才供應思維。

那么奇怪的事情發生了，業務部門的負責人，又是如何思考人才供應這個問題的呢？

▼ 業務領導的思考邏輯是這樣的：

首先，我們的業務處在一個什么樣的環境里面？如果現在處于藍海還好說，我們有優勢，如果處于紅?！蟛糠值钠髽I是處于紅海，就必然會發生價格戰。

在這種情況下有兩種可能性，第一種是升級，第二種就是轉型。不管升級還是轉型，我們肯定要有具備新的技能的人才存在，才能夠支持這種升級或者轉型。

那么我們的人才結構支不支撐？如果不支撐的話，該怎么辦？如果支撐的話，我們怎么能快速培養出內部人才，來擔當轉型或升級的業務發展要求？

在大多數的情況下，我們內部培養是來不及的，所以我們要盡可能地從市場上招熟手、招牛人。

這時候，業務才會找到HR，提出招人的需求，拿出激勵、薪酬方案等等，把人才吸引過來。

所以在HR看重招聘渠道、招聘流程、候選人背景、薪酬中位數等等這些的時候，我們是從內部需求出發，從內向外來看待這個問題的；而業務更關心的是市場環境如何，我需要什么樣的人才幫助我從競爭中脫穎而出，是從外向內的視角。

如果HR僅僅從專業出發，他的招聘就容易陷入盲區，導致招不到合適的人。但如果HR能夠“轉外眼”，學會從業務的視角看問題，懂得跟業務去澄清需要什么樣的候選人。

例如，滿足這個職位的人，來了要干成什么事兒；要有哪些項目經驗；關鍵能力是什么；是否需要強抗壓能力或合作精神；甚至從哪些對手公司可以挖到這樣的人——他的招聘成功率就會大大增加。

這就是我們講的具備“業務大腦”的HR。

三 構建“業務大腦”三步法

那么，僅僅如此嗎？不是的，我們總結了HR構建“業務大腦”的三步法：

★ 第一，轉外眼

也就是轉變，從外部視角的眼光來看我們的人力資源。

★ 第二，建連接

建立跟業務部門的連接，因為我們的資源有限，時間有限，精力有限，我們要思考和業務部門最關鍵的連接點在哪里？如何與業務主動建立連接，而不是被動應對？

不同的公司會用不同的方法去做這個連接，比如戰略地圖，平衡計分卡，OKR，MBO，等等。在光輝國際，我們常用的一個方法是戰略解碼。

★ 第三，搭機制

在跟業務部門有了很好的連接合作以后，我們怎么能夠不斷的沉淀、積累，總結出來可以復制的體系和機制，不斷地使這種連接，也就是跟業務部門的溝通常態化，高效化？

在這里，我們需要建立業務戰略和人才戰略的雙輪驅動機制，使得業務的戰略和人才的輸送互相支撐，構成組織統一有機的整體，從而推動企業快速的升級和轉型。