如果培訓部門企圖獨占太多功勞，其他部門就會試圖詆毀評估的正確性。對資源和認可度的競爭越激烈，評估就會變得更具政治性。培訓部門所主導的、對培訓結果的研究往往會因為“好得不真實”而被無視。

所有評估都有政治性

《中歐商業評論》（以下簡稱CBR）：培訓的轉化，從“知”到“行”的時間可能很長，但企業審視投資結果又有時間限制，怎么辦？

安德魯·杰斐遜（AndrewJefferson,以下簡稱杰斐遜）：在設計培訓項目以前，你需要明確地與業務單元的領導一起討論出“成功的標準”，不要預設他們需要怎樣的投資回報率（ROI）指標。

英國阿什利其管理學院（AshridgeBusinessSchool）的研究發現，領導者未必一定要將投資回報率視為衡量培訓有效性的標尺。由于人們必須先改變工作習慣才能帶來結果上的改善。如果你能展示出工作中的行為已經有所改變，就足以展示出培訓的價值了。

CBR：根據你的觀察，不同的培訓形式是否有效果上的差異？

杰斐遜：哪一種培訓形式更好則取決于培訓的目標。有些技能通過數字教育（E-learning）效果更好，有些則需要面對面的教學。通常來說，二者的結合是最佳的。因為在線教育能讓基礎的背景知識和理論的教學更加高效，但對于許多技能來說，你也需要活生生的場景來實踐技能并獲得反饋。這對于需要與他人互動的工作來說尤其如此，例如銷售、管理、客服等等。

非常非常重要的一點是，記住“轉換氛圍（transferclimate）”，也就是員工的工作環境，尤其是他（她）的上級帶來的影響，這遠比培訓的引導更加重要。美國運通公司曾經做過一個試驗，比較單一的在線教育、混合式教育以及單一現場教室教學的效果。他們發現，只要被培訓者的上級積極地配合培訓，任意一種培訓形式都能產生提升。反之，三種形式都會失敗。

CBR：你提到“所有的評估都具有政治性”，培訓部門該如何證明和“營銷”自己的貢獻呢？

杰斐遜：組織中總有些有關金錢、權力、信譽與權威的博弈。這類問題越多，評估的政治性就越強，相應的數據采集、分析和報告就更加苛刻。培訓部門當然希望能得到凸顯和認可，以保證未來的培訓預算，員工個人也希望得到認可。但你要知道，銷售部和市場部也會這么想。如果培訓部門企圖獨占太多功勞，其他部門就會試圖詆毀評估的正確性。對資源和認可度的競爭越激烈，評估就會變得更具政治性。培訓部門所主導的、對培訓結果的研究往往會因為“好得不真實”而被無視。

“證明”培訓效果很難，因為有太多其他因素涉及在內，單單培訓本身無法構成故事的全部。培訓必須與管理層的支持相結合才能有正面結果。如果培訓部門對“政治”敏感，那他們應該聚焦在主導指標（或行為）上，表彰管理層所起的重要作用，絕不該邀功太甚，你只要展現出培訓只是解決方案中的催化劑即可。

不要追求即時滿意度最大化

CBR：用數字指標來衡量培訓的效果有風險，例如許多企業評估培訓課程所使用的凈推薦值系統（NPS）可能會鼓勵培訓的娛樂化。你怎么看？

杰斐遜：如果你評判培訓的唯一標尺就是人們有多么喜歡這些課程，無論你使用的是凈推薦值系統（NPS）或其他評分表，你都會朝“即時滿意度”的方向來優化培訓，而非“最大化培訓效果”。這可能會通過讓課程變得更不嚴格或增加茶歇美食來提高分數。

在大多數公司培訓中，并非學員個人購買了培訓計劃——而是管理層買單。管理層想知道的是“培訓是否提升了他們的表現”，如果你打算對課程評估使用NPS，你要問的是學員的上級經理，了解他們是否會把這個課程再推薦給他的下屬。此外，僅僅衡量學員學到了多少也是不夠的，因為他們可能學了很多卻從不使用這些技能，這樣的培訓都會被管理層認作失敗。

CBR：能否理解為公司培訓與發展項目只需要考慮公司的利益，不需要考慮員工個人的興趣或權益？

杰斐遜：公司資助的培訓項目必須給公司帶來回報，因此，它必須有一個清晰地商業計劃。但這并不意味著就犧牲了員工利益或興趣。相反，我們發現對于培訓項目來說，告訴參與者們“對我個人來說它意味著什么”非常重要。員工需要看到在學習新技能和事物的過程中的個人價值提升，否則他們是不會愿意參加的。全球范圍來看，這條規律對于那些相對更加年輕的員工來說更加如此，他們擁有更多的選擇，更不可能為了公司的利益而犧牲自己的權益。

CBR：將培訓轉化為業務結果的能力與態度都可以通過培訓來提高嗎？

杰斐遜：“關鍵時刻”的概念發生在員工培訓結束回到工作、剛開始著手完成任務時。員工會有兩個選擇：以一種培訓中所教的新方式來付諸行動，或以培訓前的老方式來做事。新方式需要努力和學習轉化，員工會在“關鍵時刻”選哪條路呢？這取決于兩個關鍵問題的答案：“我能做嗎？”（Can I？與能力有關）以及“我愿意去做嗎？”（Will I？與態度有關）要讓學習轉化發生，必須兩個答案都是肯定的（Yes）。

“我能做嗎？”這個問題有關能力和機會，對于肯定回答的員工來說，兩件事肯定是確定的：1.培訓在實質上教會了他們如何以新方法來工作（而非僅是理論層面），也讓他們有自信嘗試。2.員工擁有在培訓后就能應用新技能的機會。也就是說，培訓必須要有相關性和時效性。此外，管理者要提供運用的機會和激勵。

“我愿意去做嗎”這個問題與動機（motivation）有關。這主要取決于轉化的氛圍——也就是他們培訓后所回到的工作環境以及他們從上級管理者、同僚、績效管理和其他系統里收到的信號，告訴他們學以致用是否值得。

權力距離越大，領導者的影響越大

CBR：在六大原則中，你認為影響成敗的關鍵是哪一個？

杰斐遜：六大原則當然都非常重要，這是前提。原則一界定了業務收益，是整個過程建立的基礎。培訓部門所犯的最大錯誤是按照管理層的要求來做培訓項目，而不問“為什么”。要避免以下五種培訓“陷阱”：1.把培訓當成萬能藥；2.為培訓而培訓；3.混淆培訓方式與學習結果；4.僅考慮值得稱頌的意義；5.投入不足。

CBR：領導層能在六大原則提及的哪些部分中參與進來？對權力距離較大的國家，比如中國，有何特別建議？

杰斐遜：在權力距離較大的文化背景中，領導者是培訓過程中更加至關重要的一部分，他們可以用自己的影響力來強調培訓的合理性和相關性，印度塔塔公司（印度也是一個權力距離較大的國家）在這方面有成功的實踐。

在將培訓轉化為商業結果的過程中，領導層需要定義出他們到底想要培訓達成怎樣的商業影響，培訓的目標線是什么。他們也可以印發邀請函，明確地表達自己想要看到工作效果提升的期待。理論上來說，高管還要宣布課程的開始甚至親自教學。