質量管理的目標是為客戶交付合格的產品，根據因果理論Y=X1*X2……

導致產品質量不合格的X因素很多，如何在制造環節保證產品的質量，那就是質量管理的三不原則，這三不原則和豐田汽車的三不原則相同。

我們一起來學習下日產汽車集團全球近57家工廠的落地方法。

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        第一：不制造不良

質量是制造出來的，不是檢驗出來的。

基于這個原則，獨立的檢驗崗位在精益的角度來看都是浪費，國內汽車產業鏈一些企業已經取消制造現場的獨立檢驗環節，而是通過不制造不良下功夫來保證產品的合格性。

當然若是機構或客戶特定要求的檢驗崗位，是屬于增值崗位，這一點我們需要注意區分。

不制造不良的措施是兩個方面：

一方面是：全面的落實標準作業，考評的方式的員工理解標準作業100%，執行標準作業100%，我們稱之為雙百任務。

具體的做法是需要做出單個產品的標準作業，混合生產的標準作業，簡單點講現場產品的編組變化導致的崗位內容放生變化，需要建立不同規則下編組標準作業。

大部分企業理解為單個產品的單個崗位標準作業就是OK了，這個只能說完成了標準作業的初級階段。

中級階段是編組的混合標準作業，而高級則是管理者不斷通過PDCA/SDCA完善標準作業，而作業員不斷的執行雙百目標。

另外一方面：全面的落實變化點管理，制造現場更多的是4M變化，即人機料法的計劃性變化和突發性變化的管理。

若現場能夠全面執行標準作業，那么加工的產品一定是合格的嗎？

不一定，現場人機料法環測都是隨時隨地的變化著。

如果能夠做好變化點管理，那么任何一個改變都是預防性管理，現場的生產則處于可控狀況。

我們需要建立變化點的處理流程，比如人員的變動，有突發離職和計劃的請假方式，崗位的替換，多能工的培育體系，人員上崗前的技能確認，教導等等都需要作為后備資源儲備訓練，隨時應對變化點。

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        第二：不流出不良

作業崗位不良發生了，如果保證不會流到下一個崗位。這里的核心的不良的判斷標準，判斷的方法應該寫入標準作業中，員工依據SOP來判斷產品的良與不良。

如果員工只能按時加工產品而不能判斷產品合格與否，我們只能打五十分。

一方面：可視化管理不良與敢于將問題顯現化。不懈的追求問題的顯現化和改革是實現和客戶同期生產的條件。

將現場每日發生的課題可視化的管理，班組全員都知曉每個課題的進度及效果，全員統一意識，加速不良問題的消除和改善。

可視化通過A3打印，現場及時更新進度的模式展示。將課題全員承擔化，非班長一個人的任務。

另外一方面：防止不良流出，需要針對問題立即落實臨時對策，確保生產的順暢。

同時每日發生不良的問題需要在24小時內找出根源問題，對源流問題進行改善。找不到源流，問題還會重復發生。

這一點上根源上消除后需要進行SDCA循環，同時制作OPL進行全員學習，不斷強化質量問題點的顯現及如何消除。

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        第三：不接受不良

不接受不良很多人看到字面意思，認為是下一個工序如何不接受不良的措施，這樣的理解是一個誤區。

下工序不接受不良可以通過全面落實標準作業來保證，所以這里講述的含義是通過將本工序的不良消除掉，這樣下工序就不會接受到不良品。

消除不良的六個步驟是：

（１）　把握不良發生的狀況；
        （２）　查明不良品的對象范圍并標明；
        （３）　緊急時的判斷與防止當前不良流出的措施；
        （４）　報告上司（管理者?監督者）；
        （５）　不良品處理的協商和責任部門修正工作的落實；
        （６）　不良品的處理（選別、修正、報廢等）。

制造現場做好質量管理三不原則的落地，是通過管理手段消除不良品流到客戶的手中，還有一些企業提出第四個原則：不讓他人制造不良。

這個原來其實是豐田汽車的防呆法的應用，通過機械原理或管理的閉環實現傻子也做不錯的辦法，我們稱之為“不讓他人制造不良”。