培訓管理者的工作遠不是培訓規劃與組織實施那么簡單。要做到工作卓有成效，升職加薪，培訓管理者必須要認清工作可能涉及到的各種角色，并依據不同角色的要求修煉提升自身的能力。

01
組織戰略貫徹者

對于組織來說，培訓工作的最大貢獻就是將員工培養成適合的人才，以便幫助組織實現其戰略目標。因此，培訓管理者必須準確理解組織的戰略目標，并以此為依據規劃組織的短期及長期的培訓計劃，使組織的戰略意圖通過培訓的支持得以貫徹。

02
資源整合者

培訓管理者往往在組織中面臨“巧婦難為無米之炊”的尷尬處境。

一方面，在大多數組織中培訓被視為“成本中心”，培訓管理者的工作受到組織資源及約束條件的多重限制。另一方面，這一狀況使得培訓管理者必須關注其工作的有效性，在盡可能少的消耗組織資源的情況下，產生最大的工作成果。

這就要求培訓管理者必須善于整合組織內外部的資源來達到資源消耗與工作成果的平衡。
     
這種整合，對于組織外部來說，就是整合外部所提供的師資、企業內訓、公開課培訓、在線課程，以及免費培訓活動等為我所用；對于組織內部來說，就是整合內部專業能力來建立內訓師隊伍、開發專業性課程、營造支持培訓的組織環境。

03
項目管理者

培訓管理者的工作，除了事務性的日常運作外，其核心的內容，如培訓計劃的制定、培訓需求的調查、培訓項目的組織與實施等，大都是具備典型的項目特征的業務活動。

此外，隨著組織對于培訓工作的重視，培訓項目及與之相關的活動越來越多，越來越頻繁，傳統的經驗式管理方式難應對大量的培訓工作，并保證預期的成果。項目管理作為一種先進的管理技術，能夠對項目型活動進行有效的管理，帶來巨大的管理效益。

因此，我們認為，具備項目管理者的視角與基本能力，是使培訓管理者在管理技能與管理效能做到卓有成效的一條重要途徑。

04
跨部門溝通協調者

培訓管理者的工作涉及到眾多的干系人，不同的干系人對于培訓存在不同的需求和期望。同時，所有的干系人都能夠對于培訓工作產生積極或消極的影響。培訓管理者需要獲得干系人的積極影響，并最大限度減輕其消極影響。要做到這樣的結果，大量的溝通協調工作必不可少。

事實上，培訓管理者的工作很類似項目經理。一方面，他必須對于項目的結果負責；另一方面，他卻不具備職能經理具有的職能權力。只有借助有效的溝通和協調能力，發揮非職權的領導力和影響力，才有可能獲得理解和支持，為完成工作掃除障礙、鋪平道路。

05
“乙方”

很多的培訓管理者習慣于將培訓項目的結果簡單歸咎于外部機構和講師的責任，這使得他們更多的情況下是以“甲方”的視角來審視自己及他人的工作。如果培訓管理者能正確認識“教”與“學”的矛盾，理解培訓結果更多地受到“學”這個來自于組織內部的主要矛盾的影響，那么，其工作聚焦也會更多置于內部，而非外部。

如果從這一角度來看，處于組織內部的培訓管理者就不再是“甲方”，而是“乙方”。其工作不是提出需求和要求，而是通過了解并滿足需求，獲得作為“甲方”的組織內部的項目發起人、需求部門及學員等多方面干系人的理解、支持和配合。只有清晰 “乙方”身份的定位，培訓管理者才可以“甘心”做到從“客戶”需求出發。

06
學習教練
     
這里所說的“學習教練”是借用了行動學習中的一個名詞，但其內容并不完全相同。

我們認為，“學習教練”的工作是為學員創建一個有利于持續學習的環境。如：

在培訓前，為學員準備一些相關材料提前閱讀；
在培訓中，積極鼓勵學員參與活動與反思；
在培訓后，跟進學員實踐情況，收集問題，安排答疑解惑；建立有助于學員溝通交流的平臺，如學習QQ群、興趣學習小組、內部學習刊物等；開發適合組織的能有效促進學習的培訓方式；激發學習熱情，等等。

07
宣傳員

培訓對于組織的一項重要功能就是宣傳，以此統一組織內部人員的思想和認識。培訓管理者就是“宣傳員”，將組織的理念、戰略、文化、價值觀等通過培訓潛移默化地灌輸到組織內部。

要當好“宣傳員”，承擔起組織“口舌”的作用，要求培訓管理者一定要真正領會組織的意圖。

08
內部講師

內部講師并不一定是培訓管理者所必須承擔的角色，他更應該成為內部講師的培養者。當然，成為一名內部講師有助于培訓管理者能力的提升和自我修養。

因為這不但可以使培訓管理者更好地關注需求，理解“教”與“學”的關系，而且有助于培訓管理者開發和實踐培訓技術，推動組織培訓工作成果的轉化。