1
財經體系變革
任正非：IFS是公司層面的變革，不是財經體系的變革。如果對變革不適應，應該先削足適履?！?/p>

任總發現財務成了華為發展的障礙后，他主動給IBM的CEO彭明盛寫信，希望IBM幫助華為完善財務管理。不久，IBM精銳的財務咨詢顧問團隊進駐華為，啟動了IFS（集成財務轉型）項目。華為IFS變革的過程并不輕松，因為觸動的面大，很多體系和部門對此有不滿與抵觸。阻力層層之下，任總站出來力挺變革。幾年后華為因此項變革獲得了可觀的收益。 

2
堤壩論
任正非：全球統一的會計核算和審計監控是長江的兩道堤壩，只有這兩道堤壩足夠堅固，財經管理職能才能從容有效的開展。

這是任總對會計核算、財務管理與審計監控三者關系的描述。這一描述準確而形象，對所有企業集團財經體系建設都可適用，甚至可以作為衡量一個公司財務管理是否規范的標準之一。

目前華為實行資金集中管理和賬務集中管理。財務人員與賬務處理實現了跨區域、跨國度的集中。這種集中可以最大限度地保證財務工作的獨立性。賬務集中處理至少有以下優越性：①有利于總部的監管，②有利于節省成本，③有利于細化財務分工、標準化作業，④有利于實現績效考核公平。

會計、業務、內審三者的關系是什么？會計核算是對業務的監督，內部審計是對會計核算的監督。會計核算形成財務數據，這些數據是進行財務管理的基石，只有會計核算與內部審計做實了，財務數據才是可信賴的，財務管理才能有效開展，并為業務決策提供支持。一句話總結，業務制造數據，會計核算數據，審計監督數據，財務使用數據。

3
審計監控
任正非：審計是司法部隊，關注“點”的問題；財務監控關注“線”的問題，與業務一同端到端地管理；道德遵從委員會，關注“面”的問題，持續建立良好的道德遵從環境，是建立一個“場”的監管。

財務是線上的監督，審計是對財務的再監督。因為成本收益原則，內審只能抽查，做點上的監督。正是因為審計監督不可能做到全覆蓋，所以需要人的自律、需要企業文化的引導，華為的道德遵從委員會如同在為公司構建一個氣場，在這個場中人人是監督者，人人是被監督者，既有自律，又有他律。 

4
數據準確性
任正非：不能反映業務真實狀況的財務數據是不準確的。核算的深度與廣度應與IFS、LTC討論，并非維度越細越好。要通過擴大報告范圍的方式，公開上游業務環節的數據問題，才可能有效改進財務數據質量。

財務數據是經營成果的展示，通過歷史財務數據可以分析公司存在的問題。如果財務數據與業務實際跑偏了，極有可能導致經營決策誤判。問題在于會計核算居于末端，如果前端業務環節出了問題，會一路把影響帶進財務數據里。倘若此時要提升財務數據質量，揪住財務人員不放是無濟于事的。任總指出了解決之道，追溯到業務環節，從業務源頭找出病灶。 

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財務金三角
任正非：考核要關注銷售收入、利潤和現金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發展。單純地銷售額增長是不顧一切的瘋狂，單純地追求利潤會透支未來，不考核現金流將導致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的，沒現金流就如同沒米下鍋，幾天等不到米運來就已經餓死了。

企業健康體現為增長性、盈利性、流動性（俗稱財務金三角）三者的平衡。財務KPI選取應圍繞財務金三角選取切合公司實際的指標，而不應偏頗于單一方面。另外，“三角”自身構成要盡可能多元、細化。增長性、盈利性、流動性指標的選擇要有代表性、總括性、典型性，需體現公司價值增長點和管理改進的方向。

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計劃預算核算
任正非：計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，后面的預算才有依據通過核算來修正、考核計劃與預算。

計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。計劃、預算與核算的關系，任總的講述如高屋建瓴。許多企業不會使用預算這個管理工具，總覺得預算不準、無用，很大程度上是缺乏方向感，不理解經營計劃、財務預算、會計核算的三者的依存關系。計劃先行、預算詳盡、核算校驗，三位一體方可破解預算無用論。 

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預測
任正非：預測是管理的靈魂。

財務對業務的支持從事后走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測能提高經營管理的前瞻性，優化資源配置結構，不斷調整經營方向，預見并規避風險。預測甚至可以作為檢驗諸多財務工作是否有效的試金石。譬如，財務分析報告結尾處往往要對全年經營指標進行預測，預測準確與否，可以反映出財務分析的實際價值。

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干部輪換
任正非：各級干部要互相知曉，財務干部要懂些業務，業務干部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的干部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發揮作用。通過閉環管理來完善干部的考核與選拔。

如果有人忽悠你，會計工作如何難，千萬別信他。會計是實踐性學科，更多在于實踐出真知。會計知識并不難，自學成才完全不成問題，從事會計工作不一定非得接受專業教育。會計工作之難不在技能上，更多在溝通協調方面，如何用如簧之舌把財務的剛性要求宣貫下去。從這點看，成功的CFO大都是高情商的人。在華為任總提出了更高的要求，財務干部與業務干部交換通融。業務干部轉做財務的不少，但財務干部轉做業務的不多，華為的這一干部輪換模式讓人耳目一新。 

9
風險責任
任正非：業務承擔所有的風險責任，財務提供風險分析和揭示風險。業務不僅要對增長負責，也應對利潤負責，更應對法律遵從負責。

為什么會計人員總覺得責任大、風險大，其實很大程度上是沒有厘清會計究竟應承擔什么樣的責任。會計更多是支撐職能，很少能直接做決策，一旦決策了，所有的結果都會體現在會計報表中。此時木已成舟，會計何談承擔風險責任呢？任總對業務責任與財務責任進行了精確地切分，風險責任應該由業務承擔，誰決策，誰負責，會計的責任是揭示風險、分析風險。

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成本控制
任正非：管理中最難的是成本控制；沒有科學合理的成本控制方法，企業就處在生死關頭。全體員工都要動員起來，優化管理，要減人、增產、漲工資。明年生產要翻一翻，但人員不一定要翻一翻。

此語言簡意賅，強調了成本控制之難度，點明了成本控制之價值，闡述了成本控制之要領，明確了成本控制之目標。

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利出一孔
任正非：我們堅持利出一孔的原則。EMT宣言，就是表明我們從最高層到所有的骨干層的全部收入，只能來源于華為的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。從組織上、制度上，堵住了從最高層到執行層的個人謀私利，通過關聯交易的孔，掏空集體利益的行為。

利出一孔是為了防止腐敗。任正非在2012年新年獻詞中講到，我們堅持“利出一孔”的原則。