本期導讀：培訓投入的效果，不僅僅是企業體現人文關懷，創造良好能力提升的企業環境；

對于企業來說培訓不是一個活動，不是一個福利，而是企業的重大投資，要求從投資回報的角度，呈現培訓的效益。

這對培訓管理者，提出了更高的要求和挑戰：培訓的成效，停留在課后滿意度調查，考試檢驗知識的掌握記憶程度，已不能滿足企業對培訓投入的期望回報要求。而在現實企業培訓管理中，實現柯氏四級評估的第三級行為能力評估，以及業績成果評估，成為培訓管理者最大的挑戰。

WLP（Workplace Learning and Performance） “職場學習和績效管理者” 這賦予了培訓管理者下一個自我提升的目標定位，培訓管理者不只是一個事務性的管理工作者（排課、請老師、安排場地等等），而是一個能通過學習提升組織績效的專業人士。

WLP在企業中要扮演七種角色：（1）經理 （2）分析者 （3）方案選擇者（4）方案設計者與開發者（5）方案實施者（6）變革領導者（7）評估者。

通過七個角色，實現“職場學習”與“績效管理”的培訓產生績效，需要從以下學習效果轉化的關鍵因素進行觀念的轉變與考量：

區分學習目標與業務收益

培訓資源的投入后，從學習目標來看，關注的是在培訓課程結束后學員掌握的知識和技能的變化，從業務收益來看，關注的是在崗位工作中學員實際的行為表現和績效的變化。

學習目標

能夠將六西格瑪模型應用到業務流程中

能夠演示如何給予下屬有效的反饋

業務收益

通過應用六西格瑪工具與流程，減少了訂單錄入中的錯誤數量

通過經常給予下屬積極有效的反饋，增加了員工的忠誠度

僅關注學習目標，而未考慮學習目標如何最終達成受訓人員的業績收益，往往導致企業的培訓“為學習而學習”。而且，學員在學習的環境“能夠”做到的，不代表在工作中能持續的做到。

如：學員上《時間管理》的課程學習了將事情按“緊急的”和“重要的”進行劃分的方法，能夠對自己的事情進行劃分，不代表學員回到工作環境中，會持續的使用此工具對自己的工作進行劃分。

在培訓規劃之初設定清晰的培訓學習業務期望收益

企業的培訓管理者，每年都會做年度培訓計劃，以規劃來年的培訓主題內容，培訓時間，受訓人群，費用預算等，然培訓投入的成效，往往沒有清晰描述，導致在獲取費用支持時，受到挑戰。

有效的培訓規劃，不是培訓實施后，去“尋找”培訓的成效收益，而是在規劃之初，已經清晰描繪了培訓的投入，可以獲得的業務收益是什么。

分培訓的DO AND DON’T

當員工的工作表現不佳時，通常最“簡單”的方式是交給培訓部門培訓以提升技能表現。工作表現的九大影響因素(Performance factors：BIG NINE)指出：Expectation 期望；Feedback 反饋；Tools (job aids) 工具（工作支持）；Information & reference （信息和資料）；Work process （工作流程）；Training （培訓）；Staffing （人員）；Structure （組織結構）；Work stations （工作場所）這九大因素。

如員工的工作意愿，受上級的工作期望要求，對員工工作狀態表現的反饋等因素的影響，培訓不是萬能藥，作為培訓管理者，要區分哪些問題，是可以通過培訓解決的。

遵循70-20-10的能力培養模式

70%的能力獲得來自于真實生活和工作中任務或者問題解決的經驗；

20%的能力獲得來自于導師、企業教練、上級經理和同事的反饋和影響；

10%的能力獲得來自于常規的課堂學習、研討會、讀書等。

傳統的培訓僅關注10%的常規課堂學習，而忽視了20%的交流學習和70%的實踐學習。近幾年行動學習和私董會的在中國不斷受到追捧，又極大強調了70%實踐學習的作用。

實現能力培養的最優模式，要求涵蓋：70%（目標清晰的與能力提升的相關工作挑戰）-20%（有相似背景學習者相互學習交流的渠道）-1（與能力提升配套的學習內容）

與直線經理建立同盟關系，從實際工作效果中進行考評

回顧第一點“學習目標”與“業務收益”的區別，“能夠”做到和持續做到，體現的就是知道與做到之間的差距，個人行為的改變與個人行為持續改變變成習慣的差異。

因此，只有在學員的日常工作環境中，持續不斷的強化和重復，才能最終變成固化成為學員日常行為。這對培訓管理者直接推動培訓效果的落地，有很大的挑戰：一是受訓學員人數多，二是對學員的日常工作實際情況不了解。

最了解學員的日常工作行為表現的，是學員的直線經理。

但直線經理有往往對學員所接受的培訓的內容，在哪些方面能改善學員的行為和效果，不甚了解。作為培訓管理者，就要清晰的將培訓后直線經理如何能監督輔導學員進行學習后的應用，并在最終工作成果中進行效果考評。