導讀：企業不僅僅是產品和服務的組合，更應該是能力的組合。在這個唯一不變的東西就是變化本身的時代，“擁抱變化”已經成為諸多公司的核心價值觀。打造基于勝任力的學習地圖，讓員工持續提升自身的勝任力。

錢鐘書先生在《圍城》里狠狠調侃了一把以三閭大學校長高松年為代表的“老科學家。這“老”字的位置非常為難，可以形容科學，也可以形容科學家。不幸的是，科學家跟科學不大相同：科學家像酒，愈老愈可貴，而科學老了便不值錢。

現在，這個“老”字更容易上身，因為這個時代唯一不變的東西就是變化?！皳肀ё兓币呀洺蔀橹T多公司的核心價值觀，“轉型變革”也不再是5～10年才會發生一次，而日益成為一種常態。如此之下，知識的折舊速度要遠遠快于其汲取速度，知識已經不再是可以儲藏的財富，越來越象“鮮奶”，保鮮期越來越短。

顯然，企業與企業之間的競爭已經是人才與人才之間的競爭。這句話很對，但是還不夠徹底。今天是人才，明天一定還是人才嗎？不一定，有可能已經是“老科學家”了。如果學習力不強，今天的優秀人才就會變成明天燒火的人材。反之，如果企業的學習力比較強，那么幾年以后，普通人才就會變成高級人才。

人才是動態的概念，必須要把握住其背后的核心——“學習力”。無論是韓國的三星還是美國的GE，這兩家企業都一直自詡本企業為“人才加工廠”，其人力資源管理的唯一使命就是源源不斷地提升員工的學習力，加速員工從人材、人才到人財的發展進程。

不同的企業，員工的“成才”速度差距巨大。一項研究表明，學習力強的企業在人力資源管理效能上是那些學習力弱的企業的10倍。也就是說，同樣一個剛畢業的小姑娘，在香格里拉酒店這樣學習力強的企業，成長為一位優秀的酒店服務員可能僅需兩個月，而在其他學習力弱的企業，卻需要近兩年的時間。

顯然，學習力的強弱直接關系到企業競爭力的強弱。員工的成才速度慢，將直接導致很多員工無法勝任目前的崗位要求，能夠勝任本崗位要求并表現出卓越水準的員工更是鳳毛麟角。人力資源部門為了改變這種局面，習慣性地加速員工淘汰和招聘補充，但始終無法改變人才不足的局面。各崗位和各層面勝任員工少，又直接影響公司的人才管道建設，使公司的快速發展經常受制于人才補給不足。

那些像香格里拉那樣，能夠有效提高員工成才速度的企業是如何做到這一點的呢？在眾多實踐中，我們發現為員工繪制清晰的學習地圖，不失為一種好的方法。首先，他們需要清晰描述每個員工的崗位所必需的每一項素質和每一項技能，并對這些素質和技能進行從一般表現到卓越表現的層級細分。很多企業也都做了這項建立能力模型的工作，但是繪制學習地圖的系統工作并沒有到此結束，而是需要花更多的時間和精力去設計針對每一項能力、每一個層級的培訓學習活動。有了這些精細化和系統化的培訓學習活動，很多員工都能夠在短時間內快速掌握這些素質和技能，從而盡快盡早地勝任工作任務，并達到能力模型所要求的優秀水平和卓越水平。

大型公司的組織結構往往錯綜復雜，每個崗位所要求的能力技能又有所不同，員工在其間工作和尋求發展，就如同開車旅行一般，需要一個詳細的“學習地圖”導航，以時時刻刻進行加油充電，維持不斷的前行動力和能量。一名新員工，在加入企業伊始時，往往不辨方向，不認路途，借助學習地圖，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途，在路途中，應知、應會和應用的學習內容被清楚有序地標識出來。根據學習內容的特點，也標注了最佳的學習方法、資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。

將崗位能力、學習資源和職業發展有機整合在一起的學習地圖，更有助推動人力資源管理部門成為整個公司的業務發展伙伴。透過學習地圖方法，人力資源部門可以將業務部門的能力地圖轉化為員工的學習地圖，從而把組織的能力發展和公司的業務發展之間的因果關系緊密勾稽在一起。

管理學大師德魯克和彼得圣吉都曾指出，未來唯一持久的競爭優勢，就是比競爭對手學習得更快和應用得更快。如果把這種戰略性的洞見轉換為人力資源管理的工作要求，那就是提升員工的成才速度。