CFO的定位在過去的十年里發生了不小的變化：從財稅負責人到企業發展中的重要伙伴、企業變革的催化藥劑，CFO所起的重要作用有許多文章都進行了分析論述，伴隨著重要作用相應的是CFO所遇到的問題也越來越復雜、挑戰越來越嚴峻。

在過去的幾年里，科學技術的進步為我們的生活和工作帶來了巨大的影響，各種提升效率的軟件系統走進同樣高速發展的企業集團中去，然而這些優化后的流程，IT基礎設施之間的聯動和諧，仍然需要不斷的提高改善。

企業績效管理（EPM）框架則提供了一個在業務與人、流程與技術之間的橋梁。

如何通過企業績效管理，來獲得切實的企業收益？

（1） 在戰略制定上，確定可衡量的績效指標，將績效與戰略相連接

（2） 進行計劃、預算以及預測

（3） 財務合并、財務共享，進行統一的經營績效分析

（4） 找到關鍵的業務驅動因素，并對其進行著重分析

本文分享了一些實踐案例與行業經驗，為財務團隊提供“實際”視圖，更深度的了解如何去更好的應用EPM。正如其他方法論一樣，是否能應用得當，是拉開領先者和落后者間差距的主要原因。

財務人員只作為一個賬簿管理者的時代很久以前就一去不復返了，現在的CFO需要有能力擔任戰略顧問的角色，并成為企業績效管理的“保證人”，旨在確保組織將其戰略轉化為可衡量的指標和目標，并監控其績效。它還意味著在整個企業協調人員，使個人、部門的績效目標與企業的目標相一致，確保組織的運行，雖然復雜，但每個部分都能為整體的成功做出了貢獻。

在傳統模型中，EPM由三個部分組成：

（1) 預算的策略：它將企業愿景分解為財務和非財務指標，并建立問責制，以提高整個組織的業務績效

（2) 預測的方法：在“敏捷時代”，每天的分析，每周、每月的報告，建模和決策支持驅策調整業務預期目標

（3) 獎勵的認定：它列出了個人行為、交付標準和獎勵模式，以使員工的表現與業務表現相一致