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采購也要管理需求

需求管理，對于市場和銷售而言那是本職工作，對于供應鏈而言需求預測的重要性也逐漸被企業接受，但為啥天天和供應商打交道的采購要管理需求呢？我們來舉個兩個例子。

第一個是間接物料的例子來自于一家化工企業，某一天制造部門向采購提出采購申請，由于一臺老設備的核心主軸承和齒輪壞了，所以提出申請采購替換部件并采購相應的大修服務。所有部件的規格，設備供應商和維修服務都是清楚的，相關領導也都審批通過。那么按照以前類似案例，采購遵照申請執行采購，這符合公司流程，沒有問題。

正巧這件事落在一位富有責任心的采購身上，他很快發現采購部件和維修這樣的老設備的金額都快趕上采購一臺新設備了。畢竟制造部門的真正需求只是恢復設備的運轉，而不是買些部件啊。

目前新設備的價格不僅不貴，能耗也比老設備更低，所以如果這位采購建議制造部門改為采購新設備，公司就可以節省一筆費用了，而采購只需要再從新設備的幾個廠家里擇優就可以了。但這位采購并沒有就此罷手。經過他對市場的仔細調研分析和測算后，他建議公司采購“設備+服務”的打包模式。

因為過去維修是單獨采購，所以維修公司往往通過提前維修和增加耗材替換來賺取利潤，而打包模式則充分規避了這種風險，測算后幾年下來的總成本比之前分別買新設備與維修還要再降20%。 由此可見，客戶要求往往不等同于客戶需求，制造部門缺乏對供應市場價格的信息，自然想當然的認為能修總比買新設備的好，更不會去研究“設備+服務”模式。

第二個是直接物料的例子來自一家生產廚房電器的企業。他們正在開發的新品BOM中有一個不銹鋼刀頭，研發向采購提供了明確的設計圖紙和材質規格要求，那么照例采購去尋找相應的合格供應商，再從報價中擇優即可。

恰巧這次又遇上一位認真負責的老采購，他和供應商分析成本的時候，供應商告訴他這樣的設計很浪費材料，因為材料沖壓過程中將報廢不少不銹鋼。在采購的協調下，供應商和研發團隊的共同后優化了設計，改良為2片刀頭疊加的方式，這樣能比原先節約成本30%。

所以研發的設計也未必是最優的，大家都是在為客戶提供解決方案，采購也同樣也可以為客戶貢獻價值。

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采購需求管理的4個層次

前面的2個例子反映出：

1.客戶的要求往往與需求不同，需求部門未必了解供應情況，需求部門或研發部門的要求是可以一起商量討論的，哪怕有些是客戶指定的設計，材料或供應商也都是可以討論的。采購要完成兩個轉變：從被動接受，到主動參與并挖掘客戶需求；從被動執行到積極為客戶尋求更好的解決方案，并為客戶帶來更多價值。

2.在為客戶尋找解決方案的時候，采購考慮的不僅僅是直接采購成本，而是包括質量，技術，服務，交付等一系列的因素，稱之為擁有者總成本TCO，對客戶而言就意味著價值最大化。

可以毫不夸張的說，從看一家企業供應鏈和采購需求管理的水平大致也可以判斷其供應鏈總體管理的層次，同時也體現了該企業的競爭能力水平。

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提升采購需求管理離不開制度性建設

前面的2個案例中都非常幸運的遇到了認真負責和經驗老道的采購經理。那么一家企業采購管理是否就得依靠這些靠譜的采購經理呢？

毫無疑問，采購人才和專業素質是非常重要的條件，但還不夠。其實，前面說的那些道道，作為有經驗的采購而言都不算是新鮮概念，需求管理，供應商早期介入，VA/VE…很多采購書籍上都有。但有心無力，就算知道，采購同行們也未必能在企業里充分施展開。

缺的是什么呢 ？缺的首先是“意識”，如果采購還始終被定義為“買東西”式的執行采購，那么有什么必要去了解并管理需求呢？采購的邊界不應由采購申請開始，而是由價值鏈的源頭開始，包括公司和市場戰略策劃，產品定義與開發過程，生產與制造規劃開始… 。

這里說的“意識“不只限于采購部門，公司管理層和跨職能領導更需要這個意識。因為采購管理不能只是采購部門的事，采購需要與相關職能的充分協同。接下來就是“制度化建設“，通過組織和流程的建設，從而保障這樣的管理是可以延續和被復制的。

說大點其實是從整個采購管理模式從執行采購到戰略采購模式的全面轉型！其中包括組織，流程，績效，工具，方法和系統等多個方面。對于采購需求管理的制度化建設內容很多，今天就介紹其中一點，那就是采購鐵三角。

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采購鐵三角大家常說“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，意思是大家通過協同合作，充分發揮各自的專長，共同把事情做好。采購工作也一樣需要與各職能充分配合，充分發揮團隊的力量。因此采購鐵三角管理模式孕育而生。

采購鐵三角的三個角色指的是：

1.品類采購：品類采購主導的是該品類的供應商管理。他是該品類的采購專家，熟悉并掌握采購資源，通過推動供應商的早期介入等方式為客戶提供最佳的采購解決方案。

2.技術專家：當企業達到相當規模，深入到品類的技術層面還是得依靠該領域的工程技術專家，由他們幫助需求部門或研發梳理需求并在品類采購選擇供應商時給予技術指導。有些公司稱之為器件工程師，有些稱之為采購技術工程師，或技術專工。

3.項目采購：客戶需求往往是綜合的，一個研發項目，生產和建設項目都將涉及多個品類和較長的周期。因此采購解決方案也將是比較綜合的，需要多個品類的采購資源配合，而項目采購就是對接客戶（內部客戶）與采購的集中窗口和橋梁，通過他來協調并整合采購及各方面資源，共同服務好客戶。

由此可見，采購鐵三角是一種新的管理模式，它通過3個專業細分職能及配套的組織，流程，規范和系統等，共同促進采購對需求源頭的管理，將客戶需求，跨部門以及供應商緊密協同起來，從而為客戶提供更好的解決方案并創造價值。

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總結

說到底，采購為什么要管理需求呢？其實就是體現了以客戶為中心的管理思想，采購也必須深入了解客戶需求并主動參與到市場，研發，生產制造等各職能部門的前期規劃及業務流程中，通過與各部門及供應商之間的緊密協作，共同為客戶提供解決方案，并為客戶創造價值。這就是采購的使命。