核心觀點：人力資源效能應該衡量效率的，而不是衡量目標達成的。

老板不關注人力資源專業目標的達成，只關注在人身上的投資是否劃算，太多人力資源專業人士都找偏了方向。

華為、阿里、美團等人效標桿企業，其掌舵者都有自己高人一等的經營哲學，他們對于人效都無比執著。

人效低下背后都是組織問題，人效對于經營結果有巨大的驅動作用。

經過大樣本實證，管理雙殺效應的確存在，在互聯網行業中尤其如此。

人效到底是什么？

在我的印象中，這個概念是從2012到2013年左右開始火起來的。最初，大家還對這個概念眾說紛紜，誤解還挺多的?？傮w來看，一共有兩類觀點：

第一類人效是HR Effectiveness，可以翻譯為“人力資源管理有效性”，關注人力資源實踐達成目標的程度，這是一個偏“目標”的概念。這個概念并不新鮮，在上世紀80年代這個觀點提出后，學術界在很短的時間內就已經達成了共識。這里面又分兩個流派：一類是關注內部用戶反饋，主要是業務部門；另一類是關注一些專業目標的達成，如離職率、培訓計劃完成率等。

兩者都比較尷尬：

關注業務部門的反饋，導致人力資源部門被定義為服務部門或后勤部門，越來越失去專業性。

這里要強調一下，我并不是不主張人力資源部門做好服務，而是認為人力資源部門服務的對象應該是老板。大多時候，老板和業務部門的立場是沖突的，老板要結余，業務部門要資源，老板要看效果，業務部門先要有投入……在這樣的情況下，人力資源部如果還要強行討好兩邊，只會里外不是人。不僅如此，這樣還會讓專業失去標準，變得“扭曲”。

后者倡導的目標始終是“人力資源專業的目標”，與公司的績效沒有直接的關系，HR掉入了專業深井。想想，對于老板來說，年度培訓計劃完成率下降了20%又有什么影響？員工敬業度提升了10%又有什么影響？你們覺得重要的數據，對于老板來說，他們無感，對于業務部門來說，他們也會認為HR是自己給自己做了一份考卷，自己答出了高分。

第二類人效是HR Efficiency，可以翻譯為“人力資源效能”，即將人力資源專業作為一門生意來計量的投產比，這是一個偏“效率”的概念。具體來說，就是用財務或市場結果除以人力單位，如人均毛利、人工成本投產比等，說明一定人力投入是否產出了相應效果。這個指標就是硬碰硬，與生意相關了。但有意思的是，在學者眼中里，這樣的理解并不是主流。在國外，上世紀80、90年代有人開始這樣提，而國內，直到2013年我和彭劍鋒老師才開始正式拋出這樣的觀點。

這個概念應該是源于德魯克。他在1973年那本著名的《管理：任務、責任與實踐》中就提出“效能（Efficiency）”是將產出與投入相關聯，并認為“效能”與“正確地做事”有關（Doing things right），這也為后來的人力資源效能研究開啟了序章。有意思的是，時至今日，我們依然在沿著德魯克的指引在探索經營和管理的本質。

國內的文獻大多將HR Effectiveness翻譯為“人力資源效能”，這種誤會甚至一直延續到了今天。但從我們的觀察來看，老板對于人力資源效能的認知一直是“投產比”，也就是Efficiency，只不過這種導向被大部分人力資源專業人士們，包括HR從業者、外部咨詢、學術界等誤會。

當然，看似的“誤會“可能也是故意的，是人力資源專業人士們捍衛自己“安全區”的一種手段。畢竟，如果以這種口徑的人力資源效能作為目標，對于人力資源專業可能是一個巨大的挑戰。但老板們似乎并不這樣想，在2017年事務所進行的一項針對50家客戶企業的調研中，85%以上的樣本企業都將人力資源效能作為了人力資源部門的KPI之一。而根據事務所隨后將發布的《2020中國企業人力資源效能報告》，2019年，38%的企業將人力資源效能同時作為了人力資源部門和業務部門的KPI。事實是，在某種環境因素的強力驅動下，大家曾經發散的認知開始走向統一。

人效真的如此重要？是不是穆老師團隊在炒概念？我發現，在中國講一千個道理不如給一個故事。一些企業和企業家對于人效的執著可能會對我們有所啟示：

華為

在華為飛速狂奔的過程中，任正非一直強調“兩流一效”，即高收入流、高現金流、高人效。所以，在某段時間，即使華為的經營數據超過了愛立信，但人效不高，他依然不滿。

從1996年開始，華為在經營業績的飛速狂奔之下就出現了兩種趨勢，我們用一個雙縱軸的圖形來表示（如圖）。一方面是員工人數增長過猛，也就是圖中上面一條曲線，對應左邊的縱軸；但另一方面，銷售額的增長也非常迅猛，也就是圖中下面一條曲線，對應右邊的縱軸。由于后者的增長實在太快，反映到人效上，其實是很優秀的數據

但是，之所以說這個企業偉大，就在于他們能夠前瞻性地用放大鏡發現自己的問題，并且用坐穿冷板凳的恒心去解決。任正非堅持認為這種增長用發展掩蓋了問題，實際上效率不高，于是用了為期20年左右的時間進行了若干的管理變革，最終沒有讓兩種增長趨勢的“喇叭口”放大，而是讓它們合攏，在銷售收入繼續迅猛增長的同時，員工人數的增速終于降下來了。這意味著，華為的人效進入了快車道，會迎來井噴期，他們的后續發展還會越來越好。

就連高速成長的互聯網企業也在死摳人效。中供鐵軍時期，馬云定下了人均銷售額100 萬人民幣的標準，按照25%-30%的凈利率，每人每年要為公司賺25-30萬元；到了淘寶時期，馬云又定下了人均交易額 1 億人民幣的標準，按照2%的take rate，每人每年收入200萬，利潤已經超過了中供鐵軍；到了支付寶時期，馬云進一步要求人均交易額 5 個億……正是基于每個時期對于人效的“變態要求”，下面都不敢加人，因為每加一個人就有可能增加上億的交易額。

同樣用雙縱軸來呈現阿里在凈利和人數上的增長表現（如圖），也可以發現其高成長的特征。尤其是，在2016財年以前，阿里的人效表現是非常優異的。2012財年，阿里共有21930名員工。在這個時點，馬云提出了業績增長1倍的要求，各部門自然就根據業績翻倍的目標做出人員需求計劃，粗略統計至少增加12000個員工。據說馬云堅決不同意，提出最多增加5000人。

還有一個未經證實的坊間傳言是，馬云提出如果今年沒有實現業績翻倍、員工增加超過5000人，包括自己在內的所有人一分錢年終獎都沒有。結果，2013財年阿里員工數反而降為20674人，減少了1256人，環比減少了5.72%；而2014財年阿里員工數也僅微增為22072，僅僅增加了1398人，環比增加了6.76%。在這兩個財年，阿里凈利潤和人效（人均利潤）漲幅為100%-150%（如圖），讓業界無不為之驚訝，這也為其后續人效的增長（至今依然處于高位水平）奠定了堅實基礎。而各位也可以發現，正是這兩年的努力，讓阿里的人均凈利水平長期保持在了10萬美元以上。這個是個什么標準？這是互聯網公司的Baseline，甚至業內有說法，如果沒有人均凈利10萬美元的人效水平，就不配稱自己為互聯網公司。

這里，我想讓大家關注另外一個企業——美團。他們讓我覺得很有意思的是，作為一個互聯網企業，從創業一直走到現在，居然對人效如此關注。在我們的印象里，互聯網企業在這方面一般都是比較“浪”的。

我們用一組數據來說明。2011年8月，美團網是2500人左右，截至2013年3月，人數是2700人，一年半的時間里居然才僅僅增加了200人。相比起來，同行對于編制數卻放得很松。2011年，窩窩團和拉手網在的員工數量一度攀升至5000多人。結果，美團贏得了千團局，成為了現在的行業霸主。

回顧當時千團局的戰事，美團可謂是腹背受敵，其****糧草也不是最豐富的。我們做了一個統計，在2011年12月之前，其融資額僅僅能排上第六位。各位，在互聯網的商業世界里，第六位是什么概念？互聯網是贏者通吃，絕大多數人都看不到排第六位的企業了。但美團現在成為了幾個領域的第一，妥妥的互聯網一線企業，BATM四大之一。

我們也可以將美團與阿里來進行一下簡單的對比，現在兩個企業在好幾個領域都出現了遭遇戰。由于都是互聯網生態型企業，我們按照GMV來計算人效。以人均GMV為標準，美團的發展趨勢似乎比阿里還要好一點。當然，這不是絕對量，而是趨勢。

說到底，這種對于人效的關注，還是來自于王興早年“九敗一勝”的豐富創業經歷。他知道企業會怎樣死掉，也知道企業應該如何成長，他似乎摸到了企業經營的本質。

圖片

人效執著背后

頂級企業對于人效的堅持，背后都是掌門人的執著。說玄妙一點，是他們高人一等的“經營哲學”。

這些企業家堅信，人效高低的背后，都是組織的問題。大家不妨想想，人效低下的那些企業，他們都在遭遇什么問題。

從經營上看，是戰略無法落地，這導致業績產出放緩。這些企業一直沿著老的軌道走，嚴重的路徑依賴。但這樣走下去，藍海也遲早變成紅海，賽道里的利潤越來越薄。尷尬的是，企業卻無法通過創新跳出競爭，開創第二曲線。他們看不到市場的機會，看到了也不愿動，老板愿動，員工也不愿動。

從組織上看，是內耗嚴重，這導致人力投入加劇。企業內部充滿部門墻、隔熱層、流程桶。一個很簡單的事情，需要不斷請示、匯報、溝通、協調，推諉扯皮不斷，最后還扯不清楚。買個垃圾桶走兩個星期的流程，這都不算夸張。這也是前面說企業動不起來的原因。這樣一來，事情推動不了，大家就會進一步呼吁要增加人手。真的缺人嗎？呵呵。在座各位不少資深人力資源從業人士，也有業務高管和老板，我來個靈魂拷問——如果你們公司人員數量現在減少10%，結果會怎樣？（觀眾笑）不用回答我，我們都懂。

這里真不是增加一點人工成本那么簡單。人不同于其他生產要素，會產生“傳染”的效果。俗話說，三個和尚沒水喝。人員的盲目增加不僅僅是人工成本的增加，還容易拖垮組織氛圍，帶來更大的組織消耗。

從個體上看，是組織無法賦能個人，個人能力也無法放大為組織能力，這對于業績產出和人力投入都是負面影響，還讓企業人效處于超級不穩定的狀態。什么是組織能力的最佳狀態？最佳狀態是員工來到企業變成“學霸”，離開企業變成“學渣”。這種效果是基于個人知識上傳到了組織的云端，任何進入組織的人都可以隨需調用，任何人離開組織都無法將它帶走。只有建立這樣的雙向關系，企業才能擺脫對于能人的依賴，擺脫對于老板的依賴，形成對員工的持續賦能。

大家想想這個簡單的道理，如果組織無法對個人提供持續賦能，企業的人效就是“能人的產出”除以“所有人力投入”。能人是稀缺的，產出也是有限的，但人力投入是持續增長的。這樣一來，企業的人效還能提高嗎？如果能人走了呢？人效是不是會下墜？

當然，有的老板可能沒有想得這么深，他們更多是一種經營的直覺，這是人家的天賦。他們之所以把人效看得如此重要，大概有以下幾個原因：

互聯網時代，人是資源流轉的中心，收入、成本、費用的發生都是由人來發起的。人多了，人沒用好，不僅會增加編制和人工成本，更會減少收入和帶來其他成本費用的迅速拉升。

關注效能不僅是在“防守”，也是在“進攻”。效能代表有質量的增長，即精實增長，這可以為企業帶來更有意義的“戰略級市場”，帶來更大的持續增量（這是很多人忽略的）。

人做為一種投入，在大量的企業里，往往隱藏在財務數據之下，不容易被關注。但兩個財務數據相同，而人效不同的企業，往往后勁完全不同。

人效指標是超前指標，而財務指標是滯后指標。換句話說，由于人這個生產要素的上述特殊性，當期的人效指標可以預言后期的財務指標。

如果說個案沒有說服力，不妨選取行業進行分析，我們選擇了家電行業（如圖5）。這個行業已經進入了成熟期，近6年來的復合增長率僅為3%-5%。在這樣的市場里，人效的增長不再是慣性，我們也最容易發現人效對于企業發展趨勢的影響。

對于人效指標，我們選擇了人均凈利，一是考慮這種成熟行業適合以凈利來計量經營績效，二是考慮財報不會精確披露人工成本額度。截止2020年9月16日，在家電行業流通市值排名前十的上市公司中，9家企業在過去10年的人效呈上升趨勢，僅有市值排名第10的兆馳股份人效處于波動態勢，且下降態勢也不明顯。市值是二級市場從經營基本面角度而非人效角度給出的判斷，但這種判斷的結果竟然很大程度上匹配了人效標準，人效的重要性可見一斑。

管理雙殺效應

無論是頂級企業家的直覺，還是客觀的數據，都證明了人效指標的“穿透力”。這個時代，人效的重要性再怎么強調也不為過，但讓老板最終下決心做人效管理的，還是我在2019年的《中歐商業評論》上提出的“管理雙殺效應”。

我發現，企業在成長到一定規模后，會出現一種“管理上的雙殺效應”：

一“殺”是員工動不起來，被企業自己耗死。由于企業越來越大，分工極度精細，每個人都變成了企業的零件，為自己的動作負責，而不再為企業的經營結果負責。換言之，企業進入了“吃大數”的怪圈。這個方面，典型的數據表征就是人效下降。

二“殺”是企業創新乏力，被外部環境殺死。由于企業分工極度精細，每個員工的關注點都是自己的動作是否完成，大家習慣用動作換取績效指標（KPI），用指標換取薪酬。甚至，在績效考核不夠精細時，員工還會為了獲得更好的評價而討好領導，進一步加速了企業的官僚化。

此時，大家不關注市場究竟需要什么，即使聽見了市場的聲音，也會把這些聲音當成“屋子里的大象”來視而不見，不會有所行動。當企業沒有緊盯市場，沒有基于用戶需求進行創新時，產品就陷入同質品的競爭，自然守不住價格。這個方面，典型的數據表征就是財務效能（Financial Efficiency，簡稱“財效”）下降，如資產回報率、投入資本回報率、毛利率、凈利率等指標的下降。

這兩個方面對企業的負向影響不是孤立的，而是有相互加速的作用：

首先，當企業擴張人員規模，“大企業病”會導致增加的人員不能有效產出，人效下降。同時，因為人員和分工增加，官僚體系自然被強化。

而后，由于人數和人工成本增加了，必然帶動其他成本費用增加；與此同時，更龐大的官僚體系導致創新不足，產品因此缺乏競爭力，收入下降。收入降低與成本費用增加疊加到一起，財效自然下降。

接著，財效不佳導致企業誤以為需要更多的人員投入。即使老板不愿加人，員工也會以“缺人”的理由來要編制。要來的人員被拋到官僚體系里依舊不能有效產出，又導致了人效的進一步下降。同時，官僚體系自然被再次強化。

再往后，人效的問題又會反饋到財務效能上……

如此一來，循環往復，企業跌入深淵。所有的企業都逃不出這個規律！

從若干名噪一時而最終沉寂的大企業身上，我們似乎都可以發現類似的規律， 如凡客、樂視、OFO等。這些企業最初都是快速爬坡，風光無限，而到了一個特定的“崩潰點”后，就會迅速墜落，有的就只能“下周回國”了。但個案的說服力有限，為了更加科學地證明管理雙殺效應的確存在，我們還需要進行大樣本實證研究(Empirical Study)。

我們選取了兩個行業進行研究：互聯網行業作為新興行業的代表，是典型的智力密集型行業；而食品行業作為傳統行業的代表，是典型的勞動密集型行業。如果實證研究得出的模型說明人效和財效正相關，即可證明這兩個行業的企業的確存在管理雙殺效應，也可據此初步推斷管理雙殺效應是跨行業存在的普遍規律。

為了保證數據的真實性和公允性，我們利用Wind數據庫獲得代表性企業的數據，并剔除了異常值和缺失值。借用Eviews10統計軟件，這項研究采用多元線性回歸的方法。

涉及到這種偏科學的部分，我想講得簡單一點，說“人話”一點。

在互聯網行業，我們有幾個基本結論：

其一，人效對財效的影響系數是4.24，也就是說，互聯網企業的人效投產比每提高1單位，財效投產比提高4倍以上。人效不僅影響力極大，相對其他影響因素也最為突出。這說明，人是互聯網企業經營中的第一驅動力。難怪互聯網行業的HR們這么吃香。

其二，財效對人效的影響系數是0.16，有正面影響，但不大。相對人效對于財效的4.24的影響系數，這顯然太小。這說明，在互聯網行業，應該先做人效，再做財效，HR們責任重大！

其三，研發效率與人效負相關，也就是說，人用得少了會導致研發成果出不來，這與我們原有的認知相悖。主流觀點認為，互聯網公司的研發是“技術大?！彬寗?，好的研發人員能夠以一頂百，不用“堆人頭”，應該“找大?！?。但數據結果卻表明，在互聯網行業中，“堆人頭”依然是有效的研發模式。我們不能否定“技術大?！钡淖饔?，但這類人并不是隨處可見。

在食品行業，我們也有幾個基本結論：

其一，人效對財效的影響系數是0.028，盡管絕對數不大，但卻遠大于應收賬款周轉率、存貨周轉率等其余影響因素。

其二，財效對人效的影響系數是25.28，大到夸張，也就是說，食品企業的財效每提高1單位，人效提高25倍以上（觀眾驚嘆）。

其三，人員素質對人效的影響系數為負，這也有悖于我們原來的認知。這說明食品企業的大多工作是標準化作業，更要求技術熟練度，學歷高反而會帶來負影響。我們推斷，在無差別勞動下，高學歷員工反而會出現心理落差，降低人效。這也提醒我們很多企業，不要一味去提升人員學歷，應該考慮行業特征。

綜合兩個行業的研究結果，我們可以得出兩個結論：

第一，在兩個行業中，企業人效降低都會導致財效降低，而財效降低也都會導致人效降低。這初步說明，管理雙殺效應是一種跨行業的普遍規律。

第二，互聯網行業人效對于財效的影響更大，而食品行業財效對人效的影響更大。這說明，前者更需要重視對于人的管理，而后者則是一種重資產驅動的商業模式。

各位，說到這里，我的觀點已經很明確。在這個時代，無論在什么行業，人效都是我們需要關注的核心指標，是撬動財效、帶來財務結果的有力支點。如果考慮每個行業都將被“互聯網化改造”，那么，人效還會變得更加重要。

歡迎來到人效時代！