引導員工的關注點，實現公司與員工雙贏

發布人：admin     日期：2009-06-16

員工關注什么？這不是員工個人的事情，需要公司去引導，引導到有利于公司發展、有利于員工個人在公司順利成長的方向上去。這方面，人力資源管理有大量的工作要做，這也是衡量企業人力資源工作成敗的試金石。 　如果沒有公司的引導，很自然的，大多數員工會往短期看：看收入。傳統的人事管理缺乏這方面的引導。如果一個公司的多數員工都很短視，成為功利性動物，就會形成斤斤計較、只比收入不比貢獻的文化，表現為拿多少錢做多少事，不愿意多做一點點事情、不愿意多承擔一點點責任。在這種情況下，員工積極性沒有被激發出來，工作被動，“踢一下動一下”，公司管理層會很累，越到高層越累。道理很簡單，事情總是要做的，既然基層員工不做或者馬馬虎虎地做，就只好高層管理者代勞或者清理尾巴了。 　現代的人力資源管理工具，比如薪酬、績效等模塊，其目的如非就是在引導員工的關注點，從直接盯住“錢”轉到盯住獲取要素――如何才能獲得更多“錢”的要素，包括責任承擔、工作績效等等方面。在這方面關注的多一些，對于員工個人的發展、包括他的收入增長都是有明顯的好處的，從而實現員工與公司的雙贏。因為員工能夠把握他自己的命運，他很清楚他的責任是什么，他知道自己應該做啥活，他也清楚干好的標準是什么，還有很重要的一點，他清楚干好后他能夠獲得什么、獲得多少，這樣員工就能夠自己把握自己的命運。以前，這些他都不太清楚，公司也沒有明確的政策。 　那么，人力資源各個模塊是如何與引導員工關注點相結合的呢？ 　 一、責任體系：組織結構 　實踐中，盡管企業聲稱他們最初的出發點是如何正確，然而多數企業的組織結構實際上是基于權利而不是基于責任組建的。既然游戲規則是“權利”而不是“責任”，那么企業就出現“濫用權利（伴隨著踢皮球、推卸責任）而不是踏實地履行責任”的現象當然也就不足為奇了。 那么如何建立基于責任的組織結構體系呢？首先要明確企業持續成長的核心要素，然后分解為各系統、各部門、各崗位的責任，從而將“責任”根植進組織的各個層級與角落。這方面的工具包括組織結構設計、部門職責設計、職位說明書設計。至于很多企業聲稱他們“播下的是龍種，收獲的是跳蚤”，則在于沒有掌握要領、沒有理解組織結構體系背后的東西，設計出來的體系只是“形似而神不似”而已。 　通過上述方法，組織責任就轉化為了個人責任。這樣，員工就有了一個清晰的關注點：個人責任。這是把員工從單純關注 “錢”的方面，拉開距離的第一個基礎性的要素。 二、 評價體系：績效管理 　員工如何評價？這是一個導向問題。公司如何評價員工，員工就如何表現。 　市場壓力如何通過組織層面層層傳遞到每一個員工，從而使得員工對待自己的崗位責任能夠象老板對待企業一樣，去“想老板（崗位）所想、急老板（崗位）所急”，這是每個公司決策層都想解決的。由此，公司在日常的評價體系中必須引入績效文化，并要大力弘揚這種績效文化。 　這種評價體系是評價員工的責任履行情況即貢獻程度，評價目標很明確。 　然而，很多企業的績效管理體系，毛病是績效靶不準、績效靶點很多（甚至將原本屬于行政方面的內容一并納入，導致績效信號模糊不清）、只做到績效“考核”而不是績效“管理”。這樣的一套績效管理體系，員工不能用它來促進自己的績效，部門不能用它來幫助做好部門管理，公司不能用它來盯住并最終實現戰略目標，那么它自身的命運也就可想而知了。 　通過績效管理體系的建立，員工就有了第二個關注點：（自身與團隊）績效。員工明白只有通過提升績效才能獲取更多收入。 三、報酬體系 　公司獎勵哪些要素，公司為哪些要素付酬，員工的關注點就被引往何處。 　如果公司的報酬體系只有薪酬，員工就只會關注得到多少“錢”；特別當報酬體系都是短期收入、而缺乏中長期收入的激勵元素時，員工就會關注當期得到多少“錢”，就不會關注企業的長期發展，就不會關心部門建設，對于后備人才的培養就更不會上心，他所采取的都是一系列的短期行為。這對于企業的持續發展是很不利的。 　因此，公司的報酬體系不能僅僅只是收入，還包括晉升、事業機會、參與管理等報酬手段，引入全面薪酬的理念。而且收入也要結構化，短期、中長期都兼顧到，收入要與責任、績效、能力掛鉤。 這樣員工又有了第三個關注點：報酬要素。這把員工從短期收入方面，又拉開了一些距離。 四、任職資格體系 　上面三個模塊，只是搭建了人力資源管理大廈的基礎骨架。不過，這對于很多中國企業來講，能夠將這座大廈搭建起來并有效地運作，就已經是一個很大的挑戰了。但是，基礎畢竟是基礎，企業規模壯大以后，就需要對這座大廈進行裝修，將人力資源管理工作引向精細化，提升人力資源管理的效能。這時，任職資格體系就該上場了。 　員工除了業績貢獻之外，還包括組織貢獻，比如部門建設、人才培養等等，前者通過績效管理進行認可，后者是對企業的長期貢獻，需要通過長期的評價方式進行認可，任職資格體系就是一個很好的工具（當然任職資格體系也包括對累積起來的業績貢獻進行認可，只是時間跨度長）。 　任職資格體系深入挖掘優秀員工的深層素質，整合上面的三個要素，用貢獻作牽引，以優秀員工的行為模式來規范員工的行為從而提升團隊的流程執行能力，激勵員工不斷提升專業能力，并為員工鋪好成長的階梯，從而使有貢獻、有能力、有責任心的人能夠盡快成長起來。 　任職資格體系從多方面提升人力資源管理的效能，并從多方面引導員工的注意力，這時候，員工更多關注的是進步、責任與貢獻。 　當然，人力資源管理還有許多工作要做，特別是當人力資源管理更多地參與業務并成為業務部門的助手、人力資源管理升級為戰略性人力資源管理的時候。本文只是簡單地從如何引導員工關注點的角度，對現代人力資源管理相關模塊的作用進行了非常初步的闡述。

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