企業績效評估的問題與應對策略研究（一）

發布人：admin     日期：2010-01-25

作者：陳方博士 一直以為，業績管理中的評估問題始終是管理領域的熱點話題。在中國，“人治”與“法治”的經典辯題更使“評估”帶著轉變管理觀念，建立現代企業管理制度的意味粉墨登場，成為我們本土企業人力資源管理變革的首要議題之一。從“德、能、勤、績”到“關鍵業績指標（KPI）”再到“平衡計分卡（BSC）”，無論業績管理的世界潮流是在靠近還是遠離評估，而我們則執著地把評估奉為其根本?？墒?，實際情況并非盡如人意，“評估”似乎并未給我們的管理者做出投桃報李的回應。最近一家剛剛做完業績管理咨詢的民營企業戰略發展部經理不無感慨地對我說：“對我們而言，業現評估只是先讓經理和員們先找點管理的感覺，要做到科學，落到實處，恐怕還要有一個不短的過程……” 上篇：本土企業業績評估的4類困境 困境1：沒有良好的管理基礎 在一個人力資源管理網站上，有一個求助者提出的一組關于業績管理的問題引發了不少爭論。原文如下： 在集團公司中： 1、如何區分及設定營銷副總裁及營銷總監的考核指標； 2、如何區分及設定采購及營運副總裁及采購總監的考核指標； 3、如何區分及設定營銷總監及下屬企業銷售副總的考核指標； 4、如何設定財務總監的考核指標；它與下屬企業的財務經理的考核指標中主要的區別在于哪里； 5、如何設定集團研發總監及下屬企業研發經理的考核指標； 6、如何設定行政總監及人力資源總監的考核指標； 7、怎樣說服決策層認知到：設計不同的考核指標必須由部門負責人共同參與溝通后制訂，以免閉門造車不切實際（糾正目前認為只要集團人力資源中心設定程式及指標就可以的思想）……？ （摘自HR管理世界網站BBS） 很明顯，要回答這樣的問題，通常首先是要拿崗位說明書來看一下。雖然筆者不敢斷言這位求助者所說的集團公司其組織、崗位設計是否合理，但本土企業職能重疊，因人設崗的現象事實上是比較普遍的。我們大膽地假設上文中的“副總裁”們與“總監”們在職責上沒有什么重要的分別，集團與下屬企業的職權也沒有劃定清晰（這是本土企業的常見現象），那么，用常規的業績評估思路為這些“崗位”，或更確切地說，為這些“人”設定“考核指標”實際上很難有令人滿意的結果的。道理很簡單，有些崗位或者沒有存在的意義，或者不知道究竟應該做什么，此種情況下的業績又從何評起呢？ 現在業績評估的理論與實踐都趨向于關注業績與組織戰略、業務流程之間的關聯，而非僅僅停留在對個人業績優劣評價的問題上。本土企業的尷尬不僅在于組織和崗位問題，而且戰略、流程等問題都沒有理清，業績評估的管理觀念仍然停留在對個人業績獎優罰劣的層面上。管理基礎、管理觀念與管理技術之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個既“科學合理”又“實際可行”的方案幾乎成了本土企業（的人力資源工作者）屢戰屢敗，屢敗屢戰的探索。 困境2：缺乏評估資料管理能力 確立了一個不錯的關鍵業績指標（KPI），卻沒有能力提供相關的資料來反映應該指標的情況，最終不得不放棄，這是確立業績評估方案時常見的關鍵問題。比如對于一部分生產自動化和管理電腦化程度較低的本土生產型企業來說，要統計某個核心零部件的損耗率可能還會在諸如清點廢品、形成報表、統計分析等方面面臨技術和資源上的障礙，使該指標的資料管理變得相當艱難。而這樣的資訊對于另外一些企業可能僅僅是電腦螢幕上幾個自動生成的數位。 本土企業在關鍵業績資料管理上的能力通常都比較薄弱。相當多的企業在處理基本的財務資料時尚且不能游刃有余，對于其他管理環節上的資料就更難把握了。于是，一套科學合理的關鍵業績指標往往因無法統計分析而變得很不實用，而所謂實用的業績指標往往既不關鍵，又不科學。本土企業的財務部門大多還都是處于會計部門的地位，在運營控制上并沒有發揮太多的作用。而與此相反的是大多數跨國公司都建立了具有相當規模和高度專業性的財務管理部門，其員工滲透企業經營的各個環節，負責收集、處理、分析關鍵的業績資料，為管理決策提供重要的依據。（圖1為一家跨國公司采用的“紅綠燈”業績報表系統的樣例）沒有資料管理能力，要形成所謂“科學、客觀、公正”的業績評估方案就不太容易了。不少企業無奈之下，拿出所有的業績指標都來做一個360度評估，結果一言堂式的主觀是沒有了，是否客觀、科學和公正則變得眾說紛紲。（待續）

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