本土化策略：摩托羅拉中國與海爾美國比較

摩托羅拉是世界500強的一個典型代表。摩托羅拉的本土化，明確了扎根中國，做本土好公民的整體定位，利用中國的人、財、物、市場資源，乃至到最后培養和利用技術與管理資源，它堪稱跨國企業在中國發展的楷模。

海爾沒有摩托羅拉那樣豐富的資源，它只是全球化企業陣營中的后進者和學習者。

當海爾試圖躋身全球化企業俱樂部時，它身邊的那些大個子們，只是靜靜地觀察海爾的漸變、中國企業的漸變。

觀察摩托羅拉和海爾，我們首先必須注意一個大背景：中國經濟的快速崛起與騰飛。正因為如此，摩托羅拉才會進入中國市場，也正因為如此，這片沃土才能孕育出海爾這樣的強勢企業，海爾才會擁有進入國際市場的資格。

摩托羅拉在中國的本土化策略，是中國企業未來開拓國際市場的一個標桿，而海爾在美國的本土化，則是中國企業現在應該學習的榜樣。選擇本土化這個觀察角度的意義正在于此。

中國經濟的吸引力

1987年，作為進入中國的第一家世界500強企業，摩托羅拉的到來，拉開了跨國企業進入中國本土市場的序幕。2006年初，海爾在北京宣布，海爾將徹底轉變為“全球的海爾”。一個走進來的世界500強企業，一個中國本土誕生的準世界500強企業走出去，恰似一個輪回，見證了中國企業的成長歷程。

中國對外開放后，外國企業魚貫而入，引進外國資本、技術與管理是經濟發展的主推力，也是經濟發展的主線。

全球化與本土化是對辯證統一體?，F在世界上已經很少有封閉的單一市場了，在資本逐利本性和擴張沖動的驅動下，巨型企業必然進入各個區域市場，從而使自身蛻變為全球化企業，這個過程即全球化。本土化與全球化相伴而生。一些全球性企業曾經嘗試單純依靠出口，而不是當地建廠來獲得在中國市場。比如1980年代，日本企業不肯把汽車、家電等生產廠設在中國，短短10年之后，中國本土企業的迅速崛起和其他國家企業乘虛而入，迫使日本企業不得不放棄出口策略，開始到中國本土直接設廠。

國外企業在中國市場的本土化，不僅為一窮二白的中國企業帶來了技術，也帶來了先進的經營管理經驗。一大批善于學習的中國企業，抓住這一機遇，由低端市場、縫隙市場入手，積累起了最初的競爭力。其中一部分企業，甚至在某些方面或某些時候具備了世界級的比較優勢，并漸漸在國際市場上嶄露頭角。

手機行業非常典型。這個行業可以說就是摩托羅拉開創的，從最初的“大磚頭”和尋呼機開始，摩托羅拉一度占盡先機風光無限。世紀之交，中國本土企業集體爆發，迅速蠶食老牌企業的利潤與市場空間。至2003年，摩托羅拉的市場份額已經滑入它的歷史低谷。但摩托羅位在中國市場的成功依然毋庸置疑：它不僅帶動了中國手機行業的整體崛起，催生了中國手機消費市場的成熟，同時，在這一過程中它自己的銷售額也穩步上升。

中國經濟的崛起，帶動了外貿持續高速發展，2005年中國進出口總額14221億美元，居世界第三位。然而，當中國經濟的沖擊力日益凸顯時，從1995年至2005年，中國連續11年成為全球遭受反傾銷調查最多的國家。在世貿組織成員發起的反傾銷案件中，約1/6針對中國。在此起彼伏的貿易戰中，很多中國商品被直接趕出大門。
 
在這種背景下，中國企業的國際化之路，客觀上無法再走低價搶奪市場老路，而必須提高技術與品牌附加值。而且，必須走出國門，將工廠建在市場上，直接突破貿易壁壘。

當大規模的反傾銷漸露苗頭時，2000年，海爾先于別人走了出去，啟動了美國市場，開始在國外布局。由于這個舉動過于超前，一時間，批評反對聲一片，而海爾堅定地走了下來。2005年，海爾在全球發展了240家子公司，全球總收入為128億美元，海爾品牌出口與海外生產銷售額達到28億美元。其中，海爾在美國的銷售額2005年達到了5億美元。2005年8月30日，海爾當選為中國十佳國際品牌之首。

2006年，美國、歐盟再次揮舞傾銷制裁大棒。此時，以海爾為代表的一些中國企業已經可以從容應對。他們或通過自建和收購工廠在歐洲、美洲設立了“橋頭堡”，或產品已更新換代，已不再遭受高額反傾銷關稅的限制。

點 評

在這樣的大背景下觀察，摩托羅拉和海爾是中國經濟崛起中的代表性企業，前者，堪稱外國企業進入中國市場的策略以及成功的典范，同時也是跨國巨頭全球化運營的典范。而后者，則是中國本土企業逐步磨練出世界級競爭力，躋身世界經濟舞臺的代表性企業。

本地化的目標與理念比較

　摩托羅拉：前車之鑒的得利者

　20世紀中后期，各國經濟聯系日益緊密。在這種趨勢中，跨國公司往往打頭陣。世界進出口總額的40％以上，實際上是大型跨國企業內部的生產要素流動。

　進入中國市場之前，摩托羅拉作為世界通訊電子領域的巨頭，已經是一家真正的全球性企業。1987年，它在北京建立了辦事處，1992年在天津注冊成立了摩托羅拉（中國）電子有限公司。

　摩托羅拉一進入中國就制定了本土化政策，它宣稱：“摩托羅拉中國公司的未來發展戰略是‘與中國建立牢不可破的戰略伙伴關系’，目標是成為‘一家地地道道的中國公司’?！彼贫恕爸哺袊?、面向世界、精誠合作、共創未來”的總體戰略，包括以“雙贏”為精髓的四大發展戰略，即投資與技術轉讓、管理人才本地化、配套產品國產化及合資與合作。

　摩托羅拉的本土化策略，是在總結跨國企業教訓的基礎上形成的。早期進入中國市場的惠爾浦從雪花冰箱的慘敗，標致汽車從廣汽撤退，大多是因為不懂“欲想取之、必先予之”的中國原則；還有一派，日韓派，心中早定了一個長長的戰略虧損期，不惜以雄厚財力先砸出一片市場份額來，這比早期短視的歐美探路者權謀重得多，但無奈日韓企業即使舍得虧本，但文化相對封閉，技術封鎖也比較嚴重，其在中國的業績和形象都較摩托羅拉這面本土化旗幟差很多。

　摩托羅拉的特異之處，在于它不是一個傲慢的領先者和龐然大物，而是像對待一片處女地那樣，自信而不失謹慎。在進入之初，中國經濟的前景尚未完全體現出來，摩托羅拉就顯示出了對中國市場的尊重和重視，并且以自己的務實和真誠，充分挖掘和贏得了在中國市場的機會。

　如此取悅中國市場，并且腳踏實地，使得摩托羅拉幾乎沒有嘗過戰略性虧損的滋味，他們一邊在中國市場播種，一邊又快速地收獲了果實，而且他們不急于獲得短期利潤，仍是持續滾動地投入。

　分析摩托羅拉本地化策略，最初的設想應該只是想利用中國的低成本和良好的產業工人素質，做加工廠和制造中心，因此，將其全球最大的生產制造基地設在中國工業城市天津。出于制造中心的定位和降低成本的目的，當然不需要太復雜的管理和太多高成本的母國人員。

隨著摩托羅拉中國公司從制造中心提升為更為復雜和重要的角色，其本土化策略的目標也發生了重大轉變：已經成為全球競爭優勢形成地和擴散地的中國市場，能為摩托羅拉全球提供重要技術和具有競爭優勢的產品。因此，其本土化不再只是從成本角度考慮，而是對中國本土人才的倚重。

　海爾：快人一步的“眾妙之門”

　作為中國經濟的驕子，海爾在海外的發展，可謂是“時勢造英雄”。

　海爾仿佛自誕生之日起就有大行天下的宿命。張瑞敏以青島家電總公司副總的身份，空降瀕臨倒閉的街道小廠，下車伊始便領先全國引進德國冰箱生產線，在中國人還沒有品牌概念的時候，就提出品質塑牌的理念，留下了大錘砸冰箱的經典故事。2000年，張瑞敏頂住壓力和人們的非議到美國辦廠。2004年，海爾成為中國首家突破千億元營收的工業企業?？芍^步步驚人。

　2000年前后，是海爾的國際化階段。張瑞敏認為，狼來了，就要變成狼，才能與狼共舞。他敏銳地覺察到了中國產品走向海外，甚至企業走向海外的必然性。2006年，海爾更提出了全球品牌戰略，“在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌”。

　張瑞敏說：“在全球化運作的能力方面，我們的國際對手，有著我們所不具備的全球市場網絡和全球化競爭的素質?！毕缕逡腋呤?，海爾不具備的素質，是需要創造出來的。創造全球化的品牌，就是要在人家的地盤上練就人家的素質。這就是中國企業全球化的核心命題。按毛澤東的話說就是“在戰爭中學習戰爭，在學習戰爭中提高”。這場張瑞敏指揮的經濟戰，和他年輕時曾經膜拜的領袖所指揮的革命戰爭有頗多類似之處。

　作為經過狂熱革命洗禮的一代人，張瑞敏熟知中國革命從弱到強的過程，在其靈魂深處，已經扎下了民族振興的使命感。因此，海爾的使命，張瑞敏的使命，他們的關鍵語素和關鍵行為，就是創建新生中國的500強企業和世界級品牌。在這種宿命的指引下，張瑞敏帶領海爾第一個沖到世界舞臺上。

　與其他偉大品牌在初創期相同，海爾也愿意付出前期必要的投資，甚至虧損。也許海爾到今天還沒有真正走入收獲期，但這就是它選擇的路。張瑞敏沒有像其他企業家那樣一開始選擇東南亞、發展中國家，他不要短期的容易和利潤，他要的就是高難度的技巧磨練?？烊艘徊?，高人一籌，讓一些人看不懂，這正是張瑞敏心中的“眾妙之門”。

點 評

　全球企業往往更容易受到資本擴張本能的左右。摩托羅拉在上世紀的全球化浪潮中率先來到中國開疆擴土，而且極富前瞻性地提出扎根中國，使得它在中國收獲甚豐。一開始，它本地化的目標不過是為了降低成本，隨著中國市場的發育和重要性的提升，摩托羅拉中國開始轉變為技術研發中心，本土化就擔負了對本地技術與智力的培養，而且它日益成為摩托羅拉全球核心競爭力的形成地和擴散地。

　海爾的股權結構比較復雜，它不完全受資本市場謀求業績增長的壓力驅動，它受自身的宿命制約：海爾，中國最有可能國際化的品牌企業。因此，它并不特別關心利潤尤其是賬面利潤的實現，它更看重“在戰爭中學習戰爭”，培養和證實自己的全球競爭素質。

本土化內容與范圍比較

　摩托羅拉：沿著產業鏈擴張

　摩托羅拉在中國的本地化，由于其強大的實力，很大程度上扮演了中國信息產業開拓者的角色，無論全球化的管理和資金、技術實力，都令它高屋建瓴地看待和對待中國市場。
　摩托羅拉進入中國市場早期，生產基地所需的冷光燈管、工作手套都無法做到本地采購，配套企業很少，配套體系不成熟，所需配件從美國進口。從國內市場來看，由于購買力有限，一臺手機超過普通人一年的收入，國內市場銷售量比較少，以出口為主，工廠必然只是摩托羅拉的加工中心。然而，中國消費品飛速升級換代，相當于普通人一年收入的商品，從一塊手表，一臺自行車，相繼變為一輛汽車和一套住房。

　盡管摩托羅拉早已意識到中國將是潛力巨大的消費市場，但仍然對市場膨脹的速度始料不及。就當摩托羅拉工廠的外銷欣欣向榮之際，國內手機和通訊市場飛速發展起來，配套要素也飛速發展。

　隨著市場與生產要素的擴張，摩托羅拉的本土化過程也沿著產業鏈飛速擴張。這好比摩托羅拉只是在中國播下了一顆種子，初始投資1～2億美元后，完全依靠滾動發展迅速壯大。于是，摩托羅拉開始在全球范圍內配置資源。

　1990年代中后期，摩托羅拉中國公司的定位不再只是簡單的加工廠了，開始了其他生產要素的培養。從1995年起先后在華設立20個研發中心（1999年成立的北京摩托羅拉中國研究院投資更是高達2億美元），是跨國公司在中國設立研發中心最多的一個。1999年，摩托羅拉在華一次性增資18億美元用于產品開發。與此同時，摩托羅拉（天津）公司也已經擁有8000名員工。2005年，摩托羅拉開始推行雙心結構，即天津作為全球生產中心，北京作為全球研發中心。

　2006年，摩托羅拉全球CEO詹德考察中國市場后說，中國市場和摩托羅拉其他地方都不同，這里已經具備一切要素，研發、銷售、管理……這很好，這正是他們想要的。摩托羅拉中國公司，已經無限接近于一個本土化的中國企業，真正實現了在中國扎根的諾言。

　海爾的三融原則

　與摩托羅拉順風順水的本土化進程不同，海爾沒有那么雄厚的實力，更無法從全球配置資源。海爾啟動美國市場的資金，還是艱難的從銀行貸來的2000萬美元。

　海爾進入美國市場時，則沒有那么多鮮花相送，好臉相迎。當時，國內專家、學者一片質疑聲：國內市場這么大，人工成本這么低，全世界的企業都跑到中國來設廠，海爾為什么要到人工成本最高的美國去辦工業園區？

　美國的輿論也不乏質疑的聲音，認為海爾是將寶押在了違反常理的經營策略上。

　張瑞敏對此早有認識。

　后發企業原本沒有什么優勢可言，比如品牌，技術，渠道等。而市場份額實際上是優勢對比的結果，不具備優勢，就必須要投資。因此，海爾戰略性地進入美國市場，更看重的是長期優勢的積累。

　與摩托羅拉相比，海爾沒有那么多先天的有利條件，也沒有那么多全球化的運作經驗和運作人才。因此，海爾的全球化征程，一開始就很明確：在發達國家的本土化過程中獲得海爾最缺乏的技術資源、人才資源。

　張瑞敏提出要“融資、融智、融市場”，這幾乎是后起者海爾提升資源水平和競爭素質的必由之路。在美國設廠的同時，海爾迅速把設計中心或者信息站建立起來，以整合技術資源。

　海爾一般都是通過出口來獲得一定的市場基礎與美譽度基礎，在基礎擴大到一定程度時，便進入真正的本地化。除了資本、管理與文化基因等海爾母體平臺外，其他方面都可以本地化。在美國，也包括歐洲和印度等地，海爾都是實行本地化設計、本地化銷售、本地化生產、本地化管理。
摩托羅拉和海爾共同的特點，“全球化思維，本土化行動”，既能深謀遠慮地考慮全球目標，又能系統和具體地推進。

　摩托羅拉和海爾都能從本地市場的條件出發，采取符合階段和條件的本地化水平，而且，它們都具有徹底本地化的開放性。摩托羅拉中國起步時，更多由摩托羅拉從全球配置資源，逐步擴大中國本地的產業鏈，最終發展出獨立的體系；海爾一開始并不具備全球配置資源的能力，而是從本地，尤其是發達國家市場獲取技術與智力資源，實行本地化管理。

本土化推進步驟比較

　摩托羅拉的中國攻略

　摩托羅拉的中國戰略有四次重大的調整：

　1.1987～1992年，試探性布局。

　摩托羅拉首先在北京設立辦事處，做調查與籌備工作，然后再進入實質性運作。

　2.1992～2000年，生產中心時期。

　1992年，摩托羅拉中國公司在天津成立，天津成為摩托羅拉全球最重要的生產基地之一。這個階段，主要是建立配套生產體系，其他的管理、營銷與研發職能也在逐步發展當中。1998年，摩托羅拉把北亞中心從香港遷到北京，使北京成為摩托羅拉在整個北亞地區的行政管理樞紐。

　3.2001～2004年，摩托羅拉中國成為摩托羅拉全球業務重要組成部分。

　隨著中國經濟迅猛發展，中國市場為摩托羅拉提供了巨額利潤，占到全球收入的15％，成為摩托羅拉公司的“救命稻草”。

　中國公司的地位也隨之發生本質變化，從一個加工中心，轉變為了最大的市場和最大的區域部門。按照規劃，2006年，摩托羅拉在華年產值將達到100億美元。

　4.2004年以來，摩托羅拉中國成為摩托羅拉全球業務關鍵組成部分。

　2004年1月1日，摩托羅拉CEO詹德正式拉開了摩托羅拉全球重組序幕，將原來的五大業務事業部整合成為四大部門。重組到位后，摩托羅拉以往完全由事業部負責業務的體制被打破了，摩托羅拉中國公司的地位更加重要。
海爾的三步走

　海爾的本土化戰略是為其全球化戰略服務的，其本土化進程分為三個步驟：第一步是“走出去”，進入國外的主流國家、主流市場；第二步是“走進去”，走進國外的主流渠道，銷售主流產品；第三步是“走上去”，也就是真正成為當地的一個主流品牌。按照張瑞敏的說法，海爾的全球化迄今只走了一步半。

　海爾執意成為全球品牌全球企業，在地區層面就要徹底本地化。在美國，不遺余力地表達著海爾品牌的美國符號，體現美國人的作用，這一切都在傳遞這樣一個信息：海爾是美國的。2002年，海爾從匯豐集團手中買下原格林威治銀行大樓，這座具有77年歷史的大樓是紐約市的標志性建筑物之一；美國本土的“海爾生產中心”，使得海爾的產品取得了“MADE IN USA”字樣。

　為了適應美國，海爾美國團隊基本上都是美國員工。無論是海爾的洛杉磯設計中心，還是紐約的海爾貿易公司，即或是南卡羅來納州的生產中心，其人力資源完全實行本土化戰略。

　美國海爾的經營管理，完全由一個在美國有家電管理經驗的總經理麥克·杰米爾決定，海爾母公司只負責制定業務發展經營戰略。麥克對海爾事業很認同，他認為海爾是一個充滿朝氣，非常有發展潛力的企業，他有信心使美國海爾在最短的時間里占到海爾全球營業額的1/3。為了開拓美國市場，他經常加班工作，特別是在美國人看來星期天工作是不可思議的，麥克卻經常把工作帶回家。通過麥克的言傳身教，海爾的企業文化也影響到了其他美國海爾人。

點 評

　對摩托羅拉來說，中國在其全球戰略版圖上具有不可取代的地位。對海爾來說，在美國的本土化只是其全球化戰略中的一次大練兵。

“三位一體”法則的異同

　有趣的是，摩托羅拉與海爾都有一個“三位一體”管理。兩個“三位一體”，分別是各自本地化策略的核心。

　摩托羅拉的“三位一體”

　摩托羅拉中國公司的管理精髓在于“三位一體”：精誠公正、以人為本、跨文化管理中的本土化，這是摩托羅拉“三位一體”的核心理念。摩托羅拉鮮明的管理特色就源于此。

　1.精誠與公正

　摩托羅拉的企業倫理顧問用案例來說明企業家應該在確保產品安全品質卓越方面承擔起道德義務，并常年用案例教育每一位員工。

　2.人本主義：致力于全球文化戰略的定位
摩托羅拉的人本管理和開放文化廣受稱贊。它制定了尊重員工的價值觀，吸收其他文化精華的價值觀。

　3.跨文化管理：本土化

　摩托羅拉認為，本土化的實質是跨國公司將生產、營銷、管理、人事等經營諸方面全方位融入東道國經濟中的過程，也是承擔東道國的公民責任，并將企業文化融入當地文化模式的過程。它有利于跨國公司降低海外派遣人員和跨國經營的高昂費用、與當地社會文化融合、減少當地社會對外來資本的危機情緒，有利于東道國經濟安全、增加就業機會、管理變革、加速與國際接軌。

　摩托羅拉的本土化主要有以下幾個方面：

　研發本土化

　摩托羅拉了解中國人和中國政府對先進技術的渴求，因此它帶入了技術。目前，摩托羅拉在華投資的8家合資企業、天津的生產基地和20家研發中心，均引進了摩托羅拉公司的先進技術設備和一流產品，為在中國生產出世界一流的產品奠定了堅實的基礎。

　摩托羅拉在中國的研發中心的作用日益重要。其設在北京的研發基地，已經成為摩托羅拉全球的核心技術研發基地。早在1990年代末，他們就研發出多款全球重要機型，比如天拓A6188手機，在中國和國際市場上都獲得了巨大的成功。

　配套國產化

　摩托羅拉進入中國后，積極發展本地供應商為其獨資、合資企業和海外機構提供零部件和服務，從而推進配套產品國產化，采取的主要措施有：第一，同當地供應商建立互惠互利的合作關系，幫助這些供應商制定設備升級計劃，改進生產工藝和管理，建立質量控制系統。公司還為供應商提供技術幫助。第二，為重要的供應商提供技術和管理培訓。第三，促進當地供應商與國外一流廠家合作或合資。隨著供應商隊伍發展壯大，摩托羅拉在華產品的國產化程度迅速提高。

　人力資源本土化

　摩托羅拉在中國的公司管理層中有72%是中國人，本地經理人員比例近80%，在中國的員工已達到1.4萬人，同時設立了170種面向中國本地的課程，每年為員工提供2.7萬個培訓項目。1993年7月，摩托羅拉公司投資數百萬元設立了摩托羅拉大學，對新員工和在職優秀員工進行培訓，同時也為合資企業的中方伙伴、供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員提供培訓。

　樹立“中國社會好公民”形象

　摩托羅拉多次向“希望工程”捐款，在全國建立了38所希望小學，幫助了1萬名失學兒童。摩托羅拉還向北大、清華、南開等高校捐款設立獎學金，累計捐款總額已達1100萬元人民幣。其他方面的例子還包括幫助中國政府與美國保持良好關系。對于中國入世，他們到美國國會演講，游說議員們支持中國永久正常貿易關系地位；邀請國會議員到中國公司訪問，加深對中國的了解。

　海爾的“三位一體”本土化

　海爾的“三位一體”，指設計中心、營銷中心、制造中心“三位一體”，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當地融資、融智功能的本土化海爾。海爾美國是海爾國際化的階段性標志，是海爾的第一個“三位一體”的本地化公司。海爾美國設計中心在洛杉磯，營銷中心在紐約，生產中心在南卡州。

本地化生產

　1999年4月30日，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業園，占地700畝，年產50萬臺。2000年正式投產后，通過高質量和個性化設計逐漸打開了市場。避免關稅、降低運費、本地的優惠稅收、比國內更高的自動化程度與人均生產率，這些都使得美國海爾的工廠有利可圖。

　本地化營銷

　海爾的營銷向來有章法，國內很多競爭對手抱怨它善于“吹噓”，在美國設立營銷中心后，海爾更是不吝“吹噓”，不但大氣，而且多切中美國人“民族心理”的焦點。比如，初入美國時，海爾不惜花費巨資請來美國人心目具有特殊地位的籃球超人喬丹作為它的廣告明星，還在紐約肯尼迪機場的小推車上貼滿了廣告。還有一個經典的故事：整整兩年，海爾沒有辦法讓沃爾瑪的采購人員看一眼海爾的產品。為了殺入這個超級連鎖巨頭的賣場，海爾美國貿易部的總裁決定在沃爾瑪總部的對面豎起一塊海爾的廣告牌，盼望沃爾瑪高層在工作間隙，眺望窗外時能發現海爾。2006年，海爾與NBA全面合作，利用NBA這個美國“民族化”的運動，來博得美國人的認同和熟悉。

　本地化設計

　美國海爾最初打市場時，通過精心設計縫隙產品，如小冰箱、小酒柜、小洗碗機，突破了市場封鎖和主流渠道的封閉，造成熱銷局面和細分市場上的壟斷占有。張瑞敏認為，個性化的設計，使得海爾在市場上割開了口子，再通過營銷工作，擴大口子，多撕口子，最終形成成片突破！事實上，美國海爾的產品線從單一的小冰箱、小冷柜，已經發展出了能同主流品牌競爭的龐大產品群。

點 評

　摩托羅拉與海爾的本地化，起點差距很大。摩托羅拉起點很高基礎很好，勢如破竹；海爾則有一番艱苦的謀局。它們各自管理策略核心都是“三位一體”，但含義和范圍不盡相同。摩托羅拉的“三位一體”實際上是摩托羅拉中國的核心管理思想與方法，而不簡單是本地化的策略。而海爾的“三位一體”，則純粹是狹義的本地化策略的體現。

　海爾和摩托羅拉在本土化過程中，許多做法是殊途同歸的。但是，它們也有本質的不同：

　進入中國市場時，摩托羅拉已有巨大優勢，一開始就引導潮流，攻城略地。摩托羅拉進入中國市場的最初目的，主要是為了開拓發展中國家的市場和降低生產成本；
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　進入美國市場時，海爾還沒有多少優勢可言，必須“先謀勢，后謀利”，即先壯大和證明自己，再獲得市場與利潤。海爾在美國設廠，一方面是為日益高壘的貿易壁壘所迫，另外一個方面，從中國經濟發展的進程看，海爾也必須跳上世界競技臺，最終練就合格的全球化企業素質。