誰來拯救娃哈哈       文/郭力文

　　近日，娃哈哈和達能的糾紛到了白熱化的程度，達能將相互之間的矛盾訴諸于法律，宗慶后干脆主動辭去娃哈哈合資公司董事長職務。于是，有很多關心民族品牌的人士和企業開始擔心娃哈哈的命運，有人甚至引用國歌歌詞發出緊急呼吁：“中華民族到了最危機的時候，每個人被迫發出最后的吼聲！”中國本土品牌已經到了最危險的時候，要救救民族品牌！

　　這些年，在快速消費品領域，中國人自己的品牌確實命運不濟：太陽神不神了，旭日升不升了，健力寶不健了，樂百氏不樂了，現在難道真的輪到娃哈哈不“哈”了嗎？
　　關于宗慶后這位企業家，由于我們之間太熟悉，所以不便做過多的評價和議論；關于娃哈哈和達能之間的糾紛，我們相信，無論是中國的法律還是國際的法律，最后自有公論，即使判決或仲裁不公，也還有漫漫的法律程序可以過場。

　　本文只想重點分析娃哈哈這個品牌的命運和趨勢。所有的著名品牌都是由產品和品牌、企業文化、銷售渠道、企業家特點等方面組成的，我們逐一分析，提出意見和建議：

一、要維護娃哈哈的品牌
　　有人說娃哈哈是宗慶后個人的品牌，我不同意。宗慶后對娃哈哈這個品牌的塑造有不可磨滅的功勞，我承認，但娃哈哈決不是宗慶后個人的品牌。這個品牌是屬于全中國大眾的。我的女兒就是從小喝著娃哈哈營養液、吃著娃哈哈果奶長大的，娃哈哈這個品牌是由無數的中國人用自己的忠誠度和消費樹立起來的，當鄉鎮企業請客，老板主動點名要非?？蓸返臅r候；當我們走進高速公路服務區，指名要娃哈哈純凈水的時候；當我們帶著孩子到超市，毫不思索就停留在娃哈哈產品銷售區的時候，我們都在為這個品牌做貢獻。到2006年底，娃哈哈的銷售總額已經達到141億元，從1996年開始11年間累計銷售超過了688億元，娃哈哈將銷售總額的10％用于廣告，這68億元就是娃哈哈品牌的價值和成本，是我2元你3元積累起來的大眾品牌。
　　既然娃哈哈是中國人的品牌，那就值得達能去重視，就值得我們大家去保護。從某種意義上說，如果達能毀了這個品牌，就得罪了千千萬萬的中國人，這個道理達能應該十分清楚。
　　二、要改造娃哈哈的文化
　　由于自從娃哈哈誕生以來，宗慶后就承擔了教父和領袖的角色，他多年來延續了獨特的企業文化：這位董事長自己一竿子插到底，不設總經理，也不設副總經理，甚至沒有市場部，靠一支筆和銷售通報直接指揮全國市場和一級經銷商，企業內部沒有決策層，沒有決策程序，許多重大事項全由宗慶后一個人決定。從某種意義上說，娃哈哈不是一個現代化的企業，也沒有規范的現代化管理。
　　原先這個企業并沒有家族企業的弊病。但是我們注意到，由宗慶后的女兒宗馥莉擔任法定代表人的恒楓貿易有限公司注冊在英屬維爾京群島，2003年，由宗慶后之妻施幼珍與恒楓貿易有限公司合資設立的杭州娃哈哈宏勝飲料集團有限公司法定代表人也是宗馥莉。根據杭州市工商行政管理局的工商登記資料，杭州娃哈哈食品飲料營銷有限公司是杭州宏勝飲料有限公司的全資子公司。另外，宗慶后的兄弟還擁有包裝材料公司，負責供應娃哈哈產品所需要的各種包裝。這一系列的公司都不可避免地使娃哈哈貼上了家族企業的標記。難怪達能要懷疑娃哈哈通過上述公司進行利潤轉移和資金私下運作。
　　達能所指責和懷疑的，我們沒有證據，不好表態?？墒俏覀冎雷趹c后沒有脫凡超俗，娃哈哈的個人文化中間已經摻雜了家族文化的陰影，不管以后誰來控盤娃哈哈，就是宗慶后自己重新控盤，也必須對娃哈哈的企業文化進行改造，要削弱個人和家族企業的影響，要用現代企業治理的規范來塑造一個嶄新的娃哈哈。三、要更新娃哈哈的銷售渠道
　　娃哈哈最引以驕傲和自豪的就是銷售渠道：2005年，娃哈哈在杭州蕭山召開全國經銷商會議，包住了兩個大型賓館仍然不夠人滿為患。據娃哈哈內部的統計資料，2006年，娃哈哈有1500多家一級經銷商，26000家二級批發商，650000家零售商。
　　有一批外國客人在娃哈哈參觀生產流水線，宗慶后拿起一瓶純凈水說：“今天是星期一，企業要求在周末的時候，這批純凈水能夠到達喜馬拉雅山腳下的農村小店?！边@批客人正好在3天后到西藏旅游，果真在西藏農村小店里見到了星期一出品的娃哈哈純凈水?！@就是渠道的力量，難怪可口可樂的中國總裁心服口服地承認，可口可樂在世界上“打遍天下無敵手”，而在中國農村的銷量，比不上非?？蓸?BR>
　　但是，我們也看到，近年來，娃哈哈的渠道不是在發展，而是在萎縮，我們在組織市場調查的時候發現，在許多高速公路服務區，去年還擺滿了娃哈哈的產品，到今年已經找不到娃哈哈產品的蹤影，非?？蓸吩谵r村的銷售也出現了大幅下滑。在市場上康師傅以其扎實的助銷體系對娃哈哈的銷售渠道造成了挑戰和危協。多年來在宗慶后強勢管理下的銷售經理已經有些僵化和分心，而不少經銷商也有怨氣和惰性。
　　這一切都說明，經過11年的運作，娃哈哈一成不變的粗放實效的營銷管理和渠道模式急需進行改造，科學性與實用相結合；先進性與娃哈哈的傳統慣性相結合；網絡銷售與現代通路、特殊通路相結合。娃哈哈的銷售與渠道需要進行系統提升，需要讓銷售經理與經銷商們重新尋找到市場的激情，需要讓消費者再一次認識和認同娃哈哈。
　　四、要超脫宗慶后的影響

　　對于宗慶后這樣的企業家，我們非常了解，在娃哈哈創業初期，宗慶后在烈日下踏著三輪車，奔波幾十里路，去給小學校送去一箱冰棍；每天深夜，宗慶后總是最后一個離開辦公室；每年365天，宗慶后有200多天在全國的市場第一線。娃哈哈的成功得益于宗慶后的個人勤奮，富有中國特色的管理，“胡蘿卜加大棒”的激勵政策，遍布農村的銷售網絡，等等。

　　但是，不可否認的是，宗慶后也有他的短板，比如宗慶后在中央電視臺采訪的現場親口說：“娃哈哈從來沒有負債經營，帳面上倒是一直有10億元的存款?！边@種家庭婦女式的資金管理只是娃哈哈諸多問題的一個縮影，其他如對資金的運作、對證券市場的偏見、對某些項目的選擇、團隊建設等等，這些問題有很多是和宗慶后的個性密不可分的。
如果達能接手娃哈哈，需要發揚宗慶后的長處，但更要克服宗慶后的短處；如果達能和娃哈哈和解，宗慶后還是娃哈哈的掌門人，也要努力超脫自己，向現代化的企業，向法制的經濟環境，向規范的運營邁進。只有超越，才能新生！宗慶后不能只用傳統的理念來管理現代化的企業。

　　五、從根本拯救娃哈哈
　　不可否認，達能和娃哈哈的糾紛，教給了宗慶后許多，也教給了中國的企業和企業家許多。如果當年我們的政府再多給娃哈哈一份支持；如果娃哈哈在和達能簽定協議的時候再慎重一點，多要1％或2％；如果宗慶后多一些法律意識，多尊重各種人才，多傾聽不同意見，少一點家庭觀念，少一點法律漏洞；如果……達能也同樣，如果多一份和中國人的溝通，如果多了解中國人和企業家的特點，多和中國的政府合作，也許可以避免和宗慶后對簿公堂。
　　無論以后娃哈哈和宗慶后會怎么樣，娃哈哈和宗慶后應該從這場糾紛中知道：企業做大就必須尊重國際規則、尊重法律、嚴格履行協議、遵守經濟發展的游戲規則，必須規范股份股權；必須合法賺錢、規避各種嫌疑、杜絕內幕交易……這才是現代企業的立身之本。
　　達能也應該明白，娃哈哈是全中國人民創造的品牌，如果想要在以后的接手和改造中獲得勝利，只有充分尊重中國人民、充分尊重娃哈哈人、充分了解娃哈哈的運作機制、仔細研究總結娃哈哈以往的成功經驗與不足，以客觀、負責的態度、事實求是、因地制宜、中西方結合，依靠和利用中國的優秀專家和職業經理人、充分調動目前娃哈哈體系的積極性，利用好中國的銷售經理和經銷商，因為娃哈哈是生長在中國的品牌，達能的種子只有播在中國的土地上才能開花結果，如果想當然地照搬達能的國外經驗，等待他們的除了失敗沒有他途，樂百氏就是先例！
　　我們用國歌的歌詞開頭，再用國際歌的歌詞結尾：“從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創造人類幸福，全靠我們自己！”真正能夠拯救娃哈哈品牌的，就是我們中國人自己！