培訓使員工從“人力”變為“精英”（上）

發布人：admin     日期：2008-12-17

       泰康人壽保險公司由中國對外貿易運輸(集團)總公司、中國石化集團北京燕山石油化工有限公司和中國嘉德國際拍賣有限公司等16家國有大中型企業發起組建，是目前中國最大的全國性人壽保險公司之一。在全國設立了北京、武漢、廣州等29家分公司，124家中心支公司，同時，泰康人壽的員工隊伍迅速壯大，目前已擁有內勤人員6000余人，營銷總人力15.5萬人。
　　HR管理世界：曾博士您好。您現在是泰康保險公司的首席訓練官，在幫助泰康公司成為全國公認的培訓最佳典范企業。但是據說您剛入行的時候并不被看好。能否談談這段經歷？
　　曾恩明：我在1966年軍中退役后開始找工作。有一次聽了一場壽險講習，感覺保險很有前途，也很有利益，便想入這行。結果我的家人反應很大，告訴我我的人際關系、口才、個性各個方面都沒有做保險的天賦。用今天“人才測評”的觀念來看，我可能通不過測評?？墒呛髞砦疫€是“誤入歧途”進了這行。剛入行的時候我的確受了非常多的挫折，也不斷在懷疑和否定自己。我在1972年參加美國壽險管理學會（LOMA）的壽險管理師資格考試時，幫我辦理手續的人員都對我嗤之以鼻。但是，好在我始終沒有放棄，發奮學習，2年后，我成功跨越了體力和語言能力的考驗，贏得了LOMA的壽險管理師資格，于1977年正式進入保險行業。之后，我更是積極地鍛煉自己的人際溝通、表達能力，尤其是在個性方面，藉由保險的推展，我從原先羞澀甚至有些憂郁，逐漸變得敢于面對大眾，敢于演說，變得自信，開朗而充滿活力起來。

　　HR管理世界：后來您是如何開始了在泰康公司的培訓師工作？
　　曾恩明：我在這行工作了25年之后，也就是2003年，自己規劃應該“退休”了。我去周游世界了一番，回來之后，泰康公司的高層與我交流。泰康公司是非常強調以人為本，強調培訓的企業，尤其在保險這行，激勵和培訓格外重要。由于泰康公司可以連續3年取得3位數字的增長，很了不起，但反過來想，要如何培訓這樣一個企業的精英們，這是件有趣的事情。我覺得他們的理念很優秀，也能讓我發揮本行的優勢，于是，我到了泰康。我們的理念是“教育是最大的福利，管理是最嚴肅的愛”，泰康公司的培訓官能進入總裁層會議，參與企業戰略制定和發展規劃的討論決定中，這在保險行業乃至所有企業中都是比較少見的現象。
　　HR管理世界：您的個人經歷和您的工作閱歷對您今天的培訓工作有什么直接聯系呢？
　　曾恩明：我最大的感觸就是，人的潛能是非常巨大的，但是，如果沒有激勵和自我激勵，沒有認準目標之后堅持不懈的學習和練習，不斷突破我們自身的束縛與惰性，我們可能很難發揮出自己的潛能，獲得不斷的成長和成熟。
　　HR管理世界：吃了那么多苦，您是如何堅持下來，而且堅信自己走的路是正確的？
　　曾恩明：的確，我吃了很多苦?？墒?，障礙往往也是成功的基石。很多時候我們放棄，那是我們在自我安慰，自我蒙蔽，自我推卸責任。打個比方，臥底如果不是為求真切，怎么會努力改造自己以適應工作環境和性質？如果臥底一再說“我不行，我真的不行”，他就真的不再具備向困難挑戰的勇氣和能力。奧運會上的舉重選手，在爭奪獎牌的決賽中總是要舉重一點，再重一點。達到和刷新記錄，是他們的光榮。如果總是說，我最好成績也就只有多少，那不過是自我欺騙和逃避。
　　可是，話說回來，我認為堅持和自我激勵并不意味著一個人要盲目追求不計后果。相反，計劃性很重要。在泰康，我們要給員工做職業計劃，尤其是在新近員工和需要提升員工的培訓中。我們要讓大家畫一個坐標，找出你眼前的目標，中期目標和長遠目標。接著做3件事情：
　　1. 自我分析。你是一個什么樣的人，你擁有何種個性和優缺點，如果可以借助科學的測評和測量，那自然更好。
　　2. 確定你的目標。其中包括短期，比如你目前在什么崗位上，你希望自己能把什么工作做好，能具備什么能力。中期目標，比如3——5年后你希望自己處于什么崗位，做什么內容的工作。然后是長遠目標，比如你希望能成為資深顧問，或者自己創業。列得越詳細越好。
　　3. 在目標確定之后，你來填充為了達到這些目標你需要付出的努力和代價。比如，你希望成為管理者，那么為此你需要積累哪些方面的知識、信息，哪些人際關系，哪些經驗。你希望切入新領域的時間長度大約是多少，你希望從什么層次切入。
　　HR管理世界：這是一個流程化的職業規劃過程。但是可能不少人對自己的中長期目標難以短時間內確定。該怎么辦？
　　曾恩明：在做這樣的職業目標規劃之前，你一定要自己先仔細思考過。相比與中期目標來說，我覺得長期目標更重要。在我們發展的過程里往往由于缺乏目標，走了許多彎路，做了很多無用功，到頭來發現，原來目標早就經過了。盡管在實現目標的過程里，我們的目標也會有所調整，但這個實現的過程不會浪費，而且要從長遠目標出發，目標確定，方法找到了，自己的工作動機和愿望也就更強烈，更能將自己的工作目標與公司的組織目標有機結合，于是形成這樣的一種認識：我在為一個組織效力的同時，也是組織在提供給我一個實現目標，不斷進步的舞臺。
　　HR管理世界：那么在實現目標過程里我們應該如何對付各種挫折和失??？
　　曾恩明：首先是心態的問題。剛才我也談到了，人的潛能是無窮的，但我們缺乏的是開發和發揮潛能的勇氣與恒心。不要給自己各種借口來逃避挫折，將自己蜷縮在沒有壓力的溫床上。
　　同時，勤奮是我們進步的法寶，培訓是幫助我們進步的捷徑。我經常和學員玩一個“手指靈活性”的游戲。我們都認為全身最靈活的部位應該是手指，那讓我們來實驗一下。把你的左右手伸出來，然后注意聽我口令：上打三聲鼓（食指抬三次），下打三聲鼓（小拇指抬三次），上下一起打（食指和小拇指同時抬三次），中間裂大縫（食指和中指并攏，無名指和小拇指并攏，中指和無名指向相反方向一起抬三次）。這樣做下來，你的手指夠靈活了嗎？如果速度再快一點呢？這個游戲我和很多學員都玩過，有些學員即使玩過好幾遍，都還很不靈活，這也就是說，即使我們接受了培訓，我們沒有花時間練習和實踐，那么培訓的效果如何見得呢？

　　我們來回憶一下我們最近一次參加的培訓有多少收獲我們已經運用起來了？如果培訓要我們自己花錢和時間，我們還這么愿意參加嗎？我們會不會因為培訓被安排在周末而希望得到加班費？
　　HR管理世界：談到培訓，那么您認為培訓過程中學員、學員的主管和講師之間應該保持何種關系才能優化培訓的效果？
　　曾恩明：回答這個問題之前，我們先來討論一下什么樣的培訓結果是理想的。曾經有這么一幅幽默畫，畫的是一個大會場內，講臺上放著一臺大錄音機，正在播放一個培訓課程，而臺下的學員座位席上，整齊排放著整排的小的收音機。這就是我們傳統的學習和培訓的過程嗎？是否學習和培訓的實質就只是記錄下培訓師所講授的東西就算達成目的了？

　　美國哈佛大學曾經針對70幾個組織進行調查，請他們按照不同角色在培訓不同期間的作用的重要性進行打分，最重要的打1分，最不重要的打9分，結果如下：
　　你看，出乎意料的是，我們傳統意義上認為的重要因素，比如講師的因素，學員在培訓中的因素都相對不那么重要。相反，學員和主管在培訓前、后的作用對培訓效果產生巨大的影響，其中主管在培訓后是一個最關鍵角色。這份調查也許只局限于美國，但某種程度上，它的參考性很強。
　　HR管理世界：也就是說評價一次培訓是否成功有效，并不能側重考量培訓師一方，那么究竟應如何讓培訓效果發揮到最大？
　　曾恩明：效果最大化，這是個很關鍵的問題。美國方面曾經有報道說，在每年投入的120億美元培訓費中，有90%被浪費了，而有效制定的戰略只有不到10%得到有效的執行。培訓也面臨同樣的挑戰。如何放大有效執行的部分而減少浪費呢？這不僅是企業組織，培訓師需要思考的問題，更是學員們應該思考的問題。調查顯示，95%的學員在培訓結束后并不會按照培訓的要求去執行，不能將培訓所得運用到工作當中去，不少員工接受培訓，但僅僅是形式主義，為了使自己年度的培訓小時數達標而已。

　　正如剛才我們玩的手指游戲所引發的思考一樣，行為變化需要經過有意識的練習的過程。很多學員在培訓之前都認為自己有這樣的培訓需求，自己會將所學轉化為行動，因此，組織和學員個人都需要進行培訓需求分析，為即將開始的培訓熱場、暖身、破冰，讓學員看到培訓與工作之間的關系，從而提高了培訓的投入程度，從而有效刺激培訓需求，強化培訓和行動的動機。接下來從“想做”到“會做”，正是培訓的過程，但要使培訓的精華貫徹到學員的工作行動中，那就意味著培訓不能只關注單純的知識傳授，還要持續關注學員觀念的轉變，行為的變化，績效的改善，這才是真正的“會做”。而從“會做”到“實做”，包含了對管理，尤其是學員們的主管的管理能力要求。正如我們剛才畫的表格所示，主管在培訓后扮演者關鍵的角色，如果他們關注下屬通過培訓后的變化，給與及時的肯定與總結，那么他們決定著下屬的培訓所學與職場所做之間落差盡可能小，決定著下屬對后續績效輔導充滿滿足感與成就感，從而真正達到“樂做”，也就是下屬在培訓之后主動積極地將所學理解消化運用于工作中，并感受到自己的進步

上一條：培訓使員工從“人力”變為“精英”（下）
下一條：民企培訓：最關心團隊建設與領導力

免責聲明：本網站登載資訊文章是由會員發布分享，僅為提供給感興趣讀者學習研究使用，不代表本站同意該文章的立場觀點。如涉及版權等問題請與本網站聯系，核實后會給予處理。