從自我處理到自我領導

　　同樣，經營自己也有處理、管理和領導三個層次。第一個層次是“自我處理”，第二個層次是“自我管理”，第三個層次是“自我領導”。讓我們把人生比喻為一條航船，來解釋一下自我管理的這三個層次吧。

　　自我處理就是制定航船上的各種規則、制度，使瞭望、打掃、掌舵等各項操作井井有條地進行。自我管理就是保證為了正常航行所必須做的重要的事情通過這些規章制度得到了體現和落實。自我領導就是保證航船方向正確而且動力充足，駛向的是正確的終點，而且最終能夠到達正確的終點。

　　“時間管理”在自我處理的層面，是自我管理的起點?！耙鹿芾怼痹谧晕夜芾淼膶用?，是自我管理的核心?！霸妇肮芾怼痹谧晕翌I導的層面，是自我管理的終點。另外還有一個層面—“心態管理”，相當于航船的燃料，為時間管理、要事管理和愿景管理提供動力（參見圖1–1）。顯然，這四個層面缺一不可，互相支持。但是愿景管理是自我管理的最高層次。因為，一艘處理和管理得很好的人生航船，如果最終到達的是錯誤的終點，人生也就失去了意義。

　　■ 時間管理是自我管理的起點

　　自我管理的起點是時間管理。為什么這么說呢？首先，時間是我們每個人都擁有的資源?；蛘哒f，時間是管理者最基本的資源。

　　我們可能沒有像李嘉誠、沃倫·巴菲特那樣的父親以及隨之而來的關系網絡，也就是說，沒有關系資源。我們可能沒有數以百萬、千萬計的資金，也就是說，沒有財產資源。我們可能沒有全力支持自己的精干團隊，也就是說，沒有人力資源。我們可能沒有豐富的專業知識、價值巨大的專利技術，也就是說，沒有知識資源……

　　但是，我們每個人都有時間資源，都可以通過管理自己的時間來為自己的人生增加價值。而且，時間對每個人都是公平的。比爾·蓋茨每天擁有24個小時，你也每天擁有24個小時。對時間的管理，對每個管理者來說，是相對公平的較量。

　　其次，時間是做每件事都要用到的資源?；蛘哒f，時間是管理者最常用的資源。不是做每件事，都要用到關系、資金、人力、知識這些資源。但是，無論做什么事情，不管是做一個計劃或者總結，是打電話了解一個項目的進展，還是在午餐的路上停下來問候一個同事，也無論你做得多么有效率，都要用到時間。因此，時間管理是管理者的一個主要任務。

　　最后，時間是唯一不可再生的資源?；蛘哒f，時間是管理者最稀缺的資源。時間是唯一不可再生的資源。關系斷了，可以再建立；知識舊了，可以再更新；金錢沒了，可以再賺取。只有時間，如果過去了，就不會再回來。你閱讀這一頁的時間，不管是一分鐘還是五分鐘，過去了就不會再來?？鬃涌粗铀?，說：“時間流逝，就像這河水一樣啊?！睂嶋H上，時間不像河水，水是循環再生的資源。而孔子花在感慨上的這五秒鐘，倒是真的一去不復返了。

　　正因為時間不可再生，再加上做每件事都需要時間，所以毫不奇怪，時間成為管理者最稀缺的資源，時間管理成為管理者最頭痛的問題。然而令人吃驚的是，很少管理者在時間管理上有明確的原則，并在原則的指導下有一套可行的做法。即使是一些身居“成功人士”之列的高級管理者，也是在讓時間管理自己，而不是在讓自己管理時間。

　　■ 計劃時間

　　管理學的奠基人之一亨利·法約爾總結了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協調和控制。后人把指揮和協調合并為領導，就成為經典的管理的四大職能的說法：計劃、組織、領導和控制。不過，德魯克用整合來代替領導。管理時間，也需要計劃、組織、整合和控制，這就是管理時間的四大原則。管理時間，也從計劃開始。

　　第一，計劃時間。具體做法包括：

　　·制定時間表、日程表。

　　·把事項按重要程度排序。

　　·統籌計劃，先“熬湯”。

　　玫琳凱化妝品公司的創始人玫琳凱說，她每天晚上列出“明天我必須做的六件最重要的事情”，并依它們的重要性順序排列。第二天早上，先從表上最重要的那件事開始做起。我在擔任雜志總編輯的時候，提醒手下的編輯、記者不要因為忙于編寫下期的稿件，忘記了提前聯系未來兩三期雜志選題的受訪者，因為建立關系屬于“熬湯”的事情，編寫下期的稿件屬于“炒菜”的事情，應該先把湯熬上，再炒菜。

　　■ 組織時間

　　第二，組織時間。具體做法包括：

　　·集中大塊時間做專門的事。

　　·充分利用時間，尤其是零碎時間。

　　·建立常規和模式。

　　許多重要的事情，比如學習、充電，是需要集中大塊時間來專門做的。但是，我們也需要充分利用零碎時間，比如，如果你每天堅持在坐地鐵上班的途中讀幾頁英語書，一年下來你也可以讀完一本《新概念英語》。建立常規和模式是時間管理的重要內容。玫琳凱就在固定時間處理包括給顧客打電話、寫一周摘要表及支付賬單等在內的例行公事。

　　我有時把建立常規和模式稱為“時間錨”，因為經理人的時間往往在外力的推動下（顧客的要求、上司布置的任務、同事的求助等）失去控制，而如果建立了“時間錨”，在固定時間做固定的事情，就能夠幫助經理人的時間回到既定的軌道上來。這樣的時間錨可以是每周一次跟同事的例會、每周兩次的瑜伽課，甚至只是每天固定時間的15分鐘的下午茶。

　　■ 整合時間

　　第三，整合時間。具體做法包括：

　　·為自己的各種角色留出時間。

　　·授權、委派。

　　·說“不”。

　　管理者在工作中有多種角色。管理學者亨利·明茨伯格總結了管理者的10種角色，分別是名義首腦、聯絡人和領導者三種人際關系角色，監控者、傳播者和發言人三種信息角色，以及企業家、故障排除者、資源分配者和談判者四種決策角色。明茨伯格的劃分過于煩瑣，對于實際管理者工作的指導意義并不大。在后面我會談到，我把管理者的角色簡單分為隊長、教練和拉拉隊長三個。

　　不管怎么劃分，管理者需要認識到，自己的管理者角色也有多個層面。比如，管理者不能只是把時間花在“救火”上（也就是明茨伯格所說的故障排除者角色），還需要花時間思考如何創新（明茨伯格所說的企業家角色）；不能只把時間花在親力親為上（隊長），還要花時間指導團隊成員的工作（教練）。

　　而且，管理者不只有工作角色，還有家庭角色和其他社會角色，管理者也需要把時間整合運用到這些角色上。比如玫琳凱下班回家后會陪丈夫看電視，扮演自己的妻子角色。一開始，她一邊陪丈夫看電視一邊處理企業事務，但是丈夫對此有意見，認為玫琳凱陪得不專心。于是玫琳凱干脆全身心地陪丈夫看電視，第二天早起處理公務。

　　但是，玫琳凱強調了授權，她主要指的是把家務事委派出去。她把所有的家務列成一張表，勾出那些必須親自做的事，然后將剩下的全部委托他人代勞。這其實也是說“不”的一種形式。更明確地說“不”的形式，就是告訴不期而至的客人或者來電者“我現在沒有時間”。