在VUCA時代，商業環境風云變幻，企業人力資源管理也處于不斷變革之中。當中國企業越來越向人力資源管理三支柱進行轉型，但在轉型過程中，對這一轉型認識不全面，遇到了各種各樣的“坑”，如何順利變革與轉型成為很多企業心中的痛?！度肆Y本管理》雜志針對上述內容，專訪了羅蘭貝格全球合伙人、和致眾成創始人羿平女士。羿平女士擁有超過20年的國內外企業人力資源職能轉型咨詢服務的從業經驗。具有自己獨到的理論視角與體系化方法論。

羿平女士認為，面對企業轉型之痛，要像中醫為病人開藥方一樣，需要對癥下藥，只有對企業所處的行業背景有深入的理解，才能推進企業人力資源管理高效的轉型。

2014年，當代管理咨詢大師拉姆·查蘭曾提出“炸掉你的人力資源部”的觀點，拉姆·查蘭認為大部分首席人力資源官無法將人力資源管理工作與業務需求結合起來，因此，人力資源部門應該被一分為二；同時應配備更多具有業務經驗的人力資源管理者。

拉姆查蘭為何語出如此？人力資源管理部門究竟是否要存在？羿平女士對此也有獨特的見解：“就如之前所說，一方面，外部第三方機構可以取代企業人力資源管理基礎服務，另一方面，由于人力資源專家中心和人力資源業務伙伴與業務部門非常貼合，且可以融入到業務部門中去，成為業務的一部分，或者業務部門的負責人或許可以扮演人力資源業務伙伴的部分角色。在我看來，當外部環境快速變化，組織也處于不斷變化之中，對于人力資源管理職能的需求將會越來越高，并不是人力資源管理職能或角色將不復存在，而是企業人力資源部門這一組織的物理形式將不復存在?！?/p>

過去十年，人力資源管理者積累了豐富的專業知識和經驗，未來十年，人力資源管理者的立足點和價值都發生了重要變化。羿平在采訪最后階段提出了四方面中肯的建議。

首先，人力資源管理者越來越要貼近業務，更要把掌握的人力資源管理專業知識、工具、方法論運用于企業實踐；其次，對于業務更要有洞察力，通過數字要懂得業務的發展狀況，提供業務解決方案。最后，未來人力資源管理者需要賦能員工，關注人才能力的開發，讓人才發揮價值，并讓一支多元化的員工隊伍貢獻更多價值。

其次，對于傳統人力資源管理者來講，組織及從業者都將面臨一場自我演進，用鳳凰涅槃形容不足為過。首先需要深度審視自身現狀，特別是自身對人力資源部門貢獻的價值和企業期待的價值存在的差距。在此基礎上，以問題解決為導向，開啟人力資源管理轉型之旅，且這場轉型需要進行周密的規劃，持續地進行，而不是簡單的淺嘗輒止。

再次，根據企業的具體情況，因地制宜，設計針對性的轉型方案，例如，當一家企業的業務非常復雜時，推進轉型過程，可以先選取新業務，新區域進行人力資源管理轉型，扎實走好每一步。  

最后，在進行人力資源管理轉型時，需要進行謹慎的通盤考慮，大象轉身，并非易事，對于人力資源部門來說，在提供高質量的人力資源服務之上才能談及人力資源管理的變革轉型，同時需要考慮人力資源團隊的特點，變革最大的挑戰往往在于人力資源管理隊伍，人力資源管理團隊負責人需要重新組建人力資源人才隊伍，讓全體成員能夠認識到變革的重要性，將變革真正落地。