在如今市場環境下，將供應鏈與財務預算結合起來的企業，能夠實現更快速的增長和競爭優勢。

如今的市場具有不可預測性，全球化、消費者驅動以及持續不斷的創新步伐，已經永遠的改變了商業格局。隨著這些變化的發展，供應鏈部門和財務部門間的協作模式也發生了變化。

在2007-2008的金融危機中，許多企業提出了降低成本這一目標，而財務部門則首先從供應鏈部門入手去進行調整，原因是對于一個生產制造型企業來說，有平均高達45%的營運資本在供應鏈中周轉運作。因此在經濟低迷時期，降低這些成本成為了企業生存的關鍵。雖然目前全球經濟已經復蘇，但企業仍然需要盡可能的保持精簡供應鏈，以實現利潤最大化。

創建一個更精簡、成本效益更高的供應鏈需要將人、業務場景與數據連接起來，通過預算預測，提高可視性，解決一些嚴峻的挑戰：

1. 根據銷售和運營規劃（S&OP）調整財務預算以及供應鏈規劃

2. 在滿足服務水平的同時降低庫存成本

3. 實現以盈利能力為主要財務指標的戰略型采購

4. 進行高效的渠道促銷管理

本文闡述了解決這些挑戰的過程和使用相應的IT工具后所能產生的巨大變化。安永曾對財務主管和供應鏈主管進行調查，只有26%的人認為他們的CFO對供應鏈的貢獻是合作。

但是有了IT技術的支持，可以提供實時的、可操作性的洞察力，供應鏈團隊與財務團隊可以一同提高盈利能力與工作效率，在這種環境中，他們可以獲得明確的需求、成本有效地確保供應、優化貿易促進管理，并準確地預測收入。

為什么財務需要關注供應鏈的可見性？

市場的波動變化從未停止，而公司管理者也都知道，應對這種財務風險，需要供應鏈戰略與他們的整體業務以及財務目標保持同步。

業務一致性使供應鏈的負責人要與財務主管要有一個新的、更廣的視野范圍，超越傳統的事務型角色的視角，發現組織內的低效率、提高財務業績，因此，安永的調查顯示，供應鏈和財務高管現在在以下四個領域展開新高度的合作：

1. 在供應鏈、業務和公司戰略上保持一致性

2. 支持和挑戰投資機會的選擇

3. 監控和提高效率

4. 管理風險和業務的連續性

調查發現，將供應鏈與財務預算連接起來的公司得到了回報，在財務與供應鏈之間建立了“合作”關系的公司中，有48%的公司報告上年的EBITDA增長超過5%，相比之下，在財務主管與供應鏈主管有著更傳統、更獨立的關系的公司中，只有22%的公司取得了類似的結果。

財務的職責跨越供應鏈的多個領域：

1. 直接支持最佳貨源

2. 與銷售團隊在和供應商談判中合作，通過降低貨運成本

3. 與業務專家合作，優化庫存模型

4. 供應商選擇規劃，影響到幾乎所有的業務購買決策，可提升決策效率與收入

5. 利用庫存管理改善客戶體驗和財務績效

6. 驗證與分析進銷存模型，確保追溯財務指標和合理的資源分配

7. 開發基于統計建模和模擬技術的財務指標，審核預算計劃

8. 財務信息實時更新，伴隨上階段的相關歷史分析，提供預測預算，識別風險與機會

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根據銷售和運營規劃（S&OP）調整財務預算以及供應鏈規劃

預測不是一件簡單的事，但如果將歷史數據作為預算預測的根據與基礎，就簡單許多。如今，只有市場的“不確定性”是“肯定”的，因此也不能完全依賴歷史數據去做預測，當市場需求在周、月、年之間發生著變化，相應的預算與預測也要及時調整，在周、月間敏捷響應市場變化，以保持企業競爭力。

如果企業缺乏對信息的重視與對信息挖掘處理的能力，那就很難做出快速敏捷的預算計劃。在傳統的月度S&OP流程中，可能需要三周的時間去處理上月發生的事件，那么在預算計劃完成時，需求很可能已經發生了變化，這份預算計劃就失去了它的時效性，基于這份計劃做出的財務預測也隨著變得不可靠。

當我們去看財務的現金流和S&OP之間的關系時，不連貫的預算規劃是有著明顯潛在危險的。以快消行業為例，財務部門基于價格與銷量做出現金流預測，然后與供應鏈的SKU預測進行比較，將這種差異作為風險或者機遇進行評估。每月進行現金補充，以便應對由外部因素導致的費率和業務量波動所要進行的必要調整。

這一過程可以歸納為幾個步驟：SKU數量乘以各自的比率，然后匯總得出每月的財務預測，通過損益表驗證營銷的投入結果，確保公司通過調整費率、銷量和成本等因素獲得盈利。當現金開始流動，生成的數據結果開始分發時，現金流動過程正式開始，然后對數據的輸出進行驗證、分析和總結報告，財務團隊來識別銷售、市場和供應鏈的風險與機會。

通過分析現金流數據以支持S&OP的工作每個月都在進行，但是這項工作的數據報告輸出總是要拖延2-3周才能完成，報告完成時失去了時效性，也就無法及時的給與S&OP流程提供幫助

若能對現金流進行同步的數據整理并輸出分析報告，使其實時輔助S&OP流程，公司可以在銷售、營銷、運營、供應鏈和財務之間節省大量的數據信息流轉時間，提高分析效率與分析結果的時效性。

將S&OP與資金周轉等財務預算計劃聯系起來，使用戶能夠：

1.  更快捕捉到并且響應供求的波動變化

2.  當改變財務目標時，分析預測其帶來的經營后果，是否能做到降低經營成本和庫存量

3.  提高預測收入與營收的準確性

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在滿足服務水平的同時，減少庫存

在供應鏈與財務之間，經常因為目標訴求不同而拉低彼此的效率。例如供應鏈的任務是確保產品在正確的地點和時間供應，若供應鏈領導者以犧牲效率為代價來保障供應，就會出現庫存上升，占用營運資金的情況，而營運資本的損失則會使財務部門無法保證打造健康高效的現金流。

財務部門

庫存過剩，會使營運資本不足，導致成本高，對經營利潤率產生負面影響、供應鏈網絡失衡、對市值也會產生不良影響

供應鏈部門  

庫存是供應鏈緩沖器，也是供給與需求之間的平衡器。

庫存水平會造成供應鏈與財務之間的沖突，庫存的管理可以影響到一個公司的生死，不論企業規模大小。

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實現以盈利能力為主要財務指標的戰略型采購

供應鏈與財務相互沖突的目標也同樣出現在資源環節。供應鏈網絡必須確保產品的穩定流動，而在快消品等行業，供應商數量眾多，可能遍布全球，對于許多企業來說，了解供應商的產能、交貨窗口和價格波動仍然是一項十分艱巨的任務，如果仍然通過電子表單的方式去管理供應商的數據與關系，效率無法提升，必然影響財務團隊盈利目標的實現。

此外，近年來大宗商品產能和價格的劇烈波動也加劇了采購方面的挑戰。由于價格在大多數公司的采購策略中都是主要的決策因素，許多供應鏈組織中的購買者會對采購決策進行預估。在這種環境下，不僅需要考慮時間和價格，采購中還要確定鎖定價格的時間，選擇購買原材料的時機就變成了一場賭博。

還有許多其他重要的因素，比如決定在哪些供應商處采購進貨，如何衡量他們在價格、產能和交付方面的能力，供應鏈有自己的目標利潤率，而財務也會對其施加壓力去尋找最優的成本方案，這就更加導致了雙方時有意見爭執。

當這種情況發生時，供應鏈部門與財務部門該如何走向具有共同目標的合作模式？

既要提高供應鏈的績效，同時要保護利潤空間，這需要用同一個數據平臺，將兩個部門連接起來，同步實時的共享數據信息。

舉一個常見的例子，不同企業可能會有不一樣的處理方式和結果：為了解決迫在眉睫的營運資金赤字，財務部門制定了一項政策去減少公司的庫存。在這項政策下，供應鏈部門在供應商處減少了訂單量，同時增加營銷力度。結果可能是該公司從供應商處獲得的批量折扣消失了，促銷活動帶來的降價增加了訂單，又提高了運輸成本。釋放營運資本、解決資金赤字得到了成功，但代價卻是成本上升，利潤率降低。

如果供應鏈部門和財務部門可以通過數據平臺進行協作，對供給與需求的預算預測和制約條件做到全面的掌握，這和只考慮單一目標時的結果就會大不相同。

此時若供應鏈和財務部門一致認為應該削減庫存，那么利用S&OP和需求預算分析產生的數據，可以識別出能維持服務水平的產品量，同時減少束縛營運資金的庫存，通過分析客戶的購買模式，確定降低運輸成本的最優配送方式。

在這樣的場景里，IT技術可以支持部門間的協作互通，驅動更多的盈利性決策，以此支持部門目標，并保證企業整體的經營目標。

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進行高效的渠道促銷管理

渠道促銷管理（Trade Promotion Management）是一個比較典型的領域，在這個領域中，財務需要將預算、執行和整個評估管理的過程都包含在內，TPM通常是一個數字非常大的項目，對于大型CPG（快消品）企業來說，有時代表著20%的收入。

TPM的主要目標始終是提升消費者對產品的理解與需求，如今市場競爭日益激烈，建立高效TPM策略與消費者產生共鳴變得更加關鍵。因此TPM的復雜性也在與日俱增，企業集團有著多種多樣的渠道對多條產品線進行一系列的促銷活動。

也正是由于這種復雜性，加上缺乏有效的技術支撐與流程輔助，導致CPG公司對TPM管理普遍不滿，更何況TPM本身的管理難度就很高。

PWC曾經發布了一份半年期的關于客戶預算與渠道管理的調查報告，發現TPM在以下幾個方面受人詬?。?/span>

1. 85%的受訪者認為，目前的渠道管理支出對于企業長期的健康發展來講過高。

2. 超過50%的受訪者認為他們的渠道獎勵效果不佳。

3. 受訪者對他們的系統和工具大多不滿意，其中有70%不滿意他們目前的預算和執行工具，55%不滿意目前的交易工具。

4. 超過2/3的受訪者表示缺乏可用性強、并且可以整合多系統的工具是未來的重點領域。

根據這份調查報告和財務業績評估，PWC確定了一組“市場領導者”，這些領導者正在享受TPM給他們帶來的經濟收益，并分享了一組他們的實踐經驗：

01

支出有效

這些管理者系統地衡量和跟蹤大部分營銷費用的ROI，結果顯示這些企業的貿易支出盈利能力明顯提高。

02

資金分配

- 大多數管理者把獎金按照客觀的績效考核標準發放，而不是為了實現具體的收入目標而談判制定的支出水平。

- 他們對于項目的獎金標準基本是全透明的，因為他們有能力與經銷商建立信任，共同設立經營目標

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客戶計劃

- 管理者主要關注總體的產量規劃

- 個人或團隊的凈收入利潤是銷售激勵計劃的重點

04

技術與解決方案

這些管理者都搭建了平臺式的IT系統，以實現端到端的客戶規劃與交易管理，這種在IT上的投資通過整合系統工具，起到簡化銷售流程的作用。

有效的TPM決策可以需要供應鏈部門與財務部門協作的，要由預測分析所驅動，如果雙方沒有做到信息數據充分互通，數據和銷售行為不一致，就無法對銷售活動的有效性進行準確的分析。