彼得原理的告誡

發布人：admin     日期：2007-09-19

　上世紀中期，自勞倫斯·彼得公開了他著名的“彼得原理”或“彼得公式”以來，至今已近半個世紀了。這個曾被西方人評價為可以和科學史上牛頓、哥白尼發現相媲美的、最深刻的社會和心理學發現，對今天組織的人力資源的管理，仍有很好的參考價值。
　　彼得公式基本表述是：在一個等級制度中，每一個人總趨向晉升到他所不能勝任的職位；有工作成績的人將被提升到高一級的職位；如果他們繼續勝任，將進一步提升，直至到達他們所不能勝任的位置所以，組織的悲劇在于，每一個職位最終將被不勝任的人所占有，而組織的工作任務，多半是由尚未達到不勝任職位的人們所完成。
　　在現實的層級組織中，彼得公式的影響是普遍存在的。即一旦員工在低一級職位上千得很好，組織就會將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上之后，組織才會停止對他的晉升。結果，本來可以在低一級職位施展優秀才華的人，現在卻不得不處在一個自己所不能勝任的、但是級別卻較高的職位上，并且要在這個職位上一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說，無疑都沒有好處。對于員工，由于不勝任工作，找不到工作的樂趣，無法實現自身的價值。對組織來說，如果員工被不恰當地晉升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面組織得到的是一個蹩腳的管理者，另一方面，組織也失去了一個能夠勝任較低一級職位的優秀員工，因此，組織也是這種不恰當晉升的受害者。
在層級組織結構的金字塔中，由于人對權力的欲望和組織對這種欲望的推動，同樣也會造成一種可悲的結果　　一方面，一些無意或“無能”的人，由于在工作中做出了成績，被提到了高位(如一些科學家、教授、研究人員等專業人員)；另一方面，一些有意或者“有能·之人為了得到更高一級的職位，會盡其才智，排賢抑能、見風使舵、到處鉆營，極盡拉關系、找靠山之能事，若有幸得貴人相助，便能遂其心愿。結果，無論是哪一種人，當他們終于到達了使人們仰首之位時，所面對的卻可能是他們不能勝任的工作，就像爬上了一個架錯了墻的梯子的頂端，個中滋味只有當事者知了。
　　面對不勝任，似乎有三種選擇：一，放棄?；氐交蛄粼谧约簞偃蔚奈恢?，這自然是自知之明之舉，己所不能，讓能者為之，但此種人古今中外少有；二。學習、磨練，努力為之，其結果必是：繼續升到不能勝任的位置；三，自得，在不能勝任的位置上，干一些自認為聰明的蠢事，如彼得所諷刺的：把撞死的狗漆成黃色，作為交通警告標志；頒布法令規定，消防栓必須在火警發生前一小時得到全面檢查等。然而不幸的是，選擇多是最后一種。對于如何看待晉升的問題，彼得先生的對策是：其一，對于個人，他給自己提出了一個座右銘：“身為人類家庭中的一名優秀的成員，我發誓要尊重自己，也尊重他人，并透過言語或行動實踐我的主張。我發誓我個人的一舉一動或所有決定，都將朝著提高生活品質的目標邁進，而不是向上攀升到自己無法勝任的地位?！币簿褪钦f，他寧愿放棄提升帶來的福利和利益，而使自己能夠愉快、勝任的職位上工作。其二，對于組織，彼得主張，要為個人提供創意性的工作，就像巴納德說的組織成員的貢獻與滿足之間要保持一個平衡，使組織環境(工作、報酬、榮譽等)能夠給員工提供足以使之愿意留在勝任的職位上的條件。這樣，員工才能夠選擇根據自己的才干、能力和興趣來工作，而不是為了追求提升而工作。
　　如果透過彼得理論和邏輯的迷霧，在組織的人力資源的管理上，關鍵的問題是在于如何合理地使用人的能力。首先要對人力資源有很好的分類和定位。明確什么人是在現在的職位上勝任的；什么人是在現有的職位上不僅勝任、而且是有發展的；什么人是在現有職位上不勝任，但由于某種原因仍然可以“幸存”的。其次是要把不同能力的人，給予能夠發揮其所長的適當的工作和職位，所以，人力資源管中的用人之道就是：充分發揮、使用那些能夠勝任職位的人；培養、鍛煉那些在現有職位上仍然有發展潛力的人；避免、約束那些沒有勝任職位能力而又占有職位的人。所以，彼得原理公式對人力資源管理的真正啟示是：
　　其一，管理的效率源自對管理規律的遵守，根據職位要求定能力，根據能力選人才，這是選拔提升的根據。它不是簡單地表現在完成本職位要求的能力，更不是關系，提升應是在對事業的執著、工作的責任心、本職位的工作績效成績等基礎上，注重、考慮是否具有上一職位所要求的能力。這樣，才能使人才各得其所，不為功名所累。
　　其二，人力資源管理應遵循可持續發展的規律，不要輕率地把能夠在現在位置勝任的人提升到他不勝任的位置，而是要盡可能在現有的環境給他們提供最大發揮潛能的機會。比如，不要把提升作為激勵或業績的惟一標準，比如，與職務的提升同樣能夠使人獲得成就感的工資寬幅浮動制，也能夠體現個人的業績和貢獻得到組織和社會的認可的程度，同時，相互交叉重疊的工資，也可以減少因盲目而疲憊地對職務追求而造成的浪費。這不僅有利于個人，也有利于組織和社會的發展。
　　其三，在組織中的人力資源管理中，提倡強調責任與奉獻的組織文化，即，職位的利益與職位的責任、風險同樣是成正比的，甚至職位越高，責任和風險越大。所以．如果組織把提升作為激勵的手段時．被提升者更需要被告知的是，領導者存在的前提是要給組織帶來利益，在新的位置上，他不得不放棄很多東西，提升將意味面對更多的責任、付出和風險。個人的利益將與需要面對的組織責任、個人付出和工作風險相比是微不足道的。倘若組織的發展事實亦然，就足以使職位的追求者三思。
　　其四，如果彼得原理的公式是不可避免的，而人性在誘惑面前又是軟弱的，那么，機制就顯得非常重要。如果建立起一種機制，能夠發揮勝任者的才能．能夠改變不勝任者對職位的沖動并能夠及時清除他們，能夠使人員的流動不只是單向的，能夠產生體現與職位提升有同等價值的激勵，在我們對人力資源的管理中，才不再會擔心發生彼得式的悲劇.

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