建立現代企業制度的核心是產權制度的改革，沒有明確的產權制度，就沒有法人制度。只有明晰產權，才能建立法人治理結構，實現所有權與經營權的分離，才能建立責權明確、權力制衡、管理科學的組織形式。因此，要在激勵的市場競爭中生存發展，探索建立現代企業制度的途徑，必須改革企業產權制度，對企業產權結構進行重建，建設高素質的職業企業家經營者隊伍，培育一批有創新能力的科技管理人才，建立所有者、科技管理者和生產者三方利益共享的激勵和約束機制。

一、現代企業產權制度的內容及基本特征

產權是指憑借對企業資產的所有、占有、支配和處置，給所有者和占有者帶來一定收益的權利。產權有廣義和狹義之分，狹義的產權就是企業的所有權，以表明產權主體對企業資產的獨占和壟斷的財產權；廣義的產權不僅包括所有權，而且還包括由所有權派生的權能，如占有、使用、收益和處置等權能。

現代企業產權制度包含四個方面的內容：一是產權清晰；二是產權結構合理化；三是產權具有可交易性和流動性；四是產權制度的設置必須充分調動人力資本的積極性。在市場經濟條件下，現代企業產權的基本特征有三：（1）所有權與經營權的分離，使產權主體由原來的單一主體分裂成自然人主體和法人主體。（2）價值形態的資本運動和實物形態的資本運動分離。（3）經理階層的形成。

企業產權結構是企業內部各要素所有者之間為協作生產而建立起來的相互制約的制度安排，不同的產權結構就表現為不同的企業制度，就目前來看，產權結構主要有以下三種形式。一是私人產權結構。企業主擁有全部產權，包括剩余索取權，監督其他要素所有者的權力以及經營決策權。二是集體產權結構，即股份企業制度。這種產權結構不再具有單一持有者的私人性，表現為剩余索取權與監督其他要素的所有者的權力相分離。三是社團產權結構。這種產權結構將剩余索取權和監督權合二為一。社團制度的權力結構不再是等級制衡安排，而是靠外在的競爭力量和內在的合作利益結合在一起的聯席格式。企業改革的實質是進行產權結構的選擇，而公司制的集體產權結構不僅是現代企業制度的選擇，也是改造政企不分、產權不清的最佳選擇。

二、現代企業產權激勵與約束機制成因分析

激勵與約束是國有企業改革的深層次問題。改革以來，隨著所有權與經營權的分離和企業制度的創新，國有企業的委托代理關系現實地發生了，所有者對作為代理人的經營者的激勵與約束也就成為現實。由于制度的不成熟性和不規范性，國有企業在建立現代企業制度過程中，在激勵和約束兩個方面都存在著嚴重的缺陷，需要我們通過進一步的改革來加以解決。第一，所有權與經營集中于國家，導致政府作為所有者直接介入企業經營與運作，既直接管理又不承擔經濟責任。這自然就失去了對經營者激勵與約束的意義。第二，由于國有企業是行政機關的附屬物，那么企業領導人自然要由上級機關選任，并且他們的級別也是由行政部門確定的，他們的利益狀況、地位的升遷都依賴于上級行政部門的安排。所以，企業領導者的行為就偏離了經營者行為和市場行為。第三，由于國有企業產權約束軟化，導致激勵與約束方面的偏差。一是在激勵上存在著激勵滯后、激勵不到位、激勵效應均分等問題；二是約束機制不健全，既缺少外部約束，又缺乏內部制衡，既影響效率的發揮，也為資產流失留下過大空間；三是激勵與約束不對稱，要么激勵過重而約束不夠，要么強調約束而忽視激勵，甚至約束從實，激勵從虛。實踐證明，一個企業要搞好，至少需要三個基本的條件：（1）企業的體制與制度比較合理；（2）有一種或者幾種在市場上有較強競爭力的產品；（3）有一個優秀的經營者或經營者集體。而且，在這三條當中，優秀的經營者和經營者集體往往又是起著決定性作用，這在國有企業也不例外。因此，要真正搞好國有企業的改革，除了要認真搞好國有企業產權制度的創新以外，必須同時搞好企業經營者制度的創新，較快建立起一套現代企業既有激勵、又有約束的機制。

三、建立現代企業產權激勵和約束機制的前提與條件

1、勞動者個人所有制是建立激勵與約束機制的理論前提。社會主義與市場經濟真正結合，就要使勞動者成為股東，財產所有要通過股權表現出來，社會主義市場經濟的投資者和利潤分享者應是勞動者，實現資本聯合與勞動聯合的統一，這是社會主義本質的體現?，F代公有制必須恢復勞動者個人財產所有權，確立勞動者在經濟上的主體地位。從價值形式看，財產屬勞動者個人所有，從使用價值（實物）形式上看，則是社會化（公共）占有，兩者的統一，即勞動者股份所有，這是當代社會主義公有制的基本實現形式。隨著社會生產力的極大發展，必將過渡到從總體上看生產資料歸社會所有；具體地看等于勞動者個人所有，因為勞動者可以普遍、平等地占有和使用生產資料，也就是說在生產社會化的基礎上擁有和運用生產資料。這也是馬克思所說的“重新建立勞動者個人所有制”。只有明確這一點，才能真正從理論上解釋經營者和員工持股、股票期權等財產激勵形式存在的合理性。

2、現代企業制度是建立激勵與約束機制的制度前提。有限責任是現代企業制度的最基本的特征，只有在這種制度條件下，才能夠分散經營風險，這時才會有兩權分離，經營者集團也才可能出現，對經營者的激勵與約束機制才真正提到日程上來。企業制度決定企業家的選擇機制和激勵方式?，F代企業制度主要包括以下三部分內容：獨立的法人財產、外部審計監督、所有者之間的資本民主制；其核心是堅持權利、責任對稱的“有限責任”原則。企業有了這樣一種制度，才能夠規范所有者和員工（包括經理）的行為，維護所有者和員工的合法權益，客觀判斷企業的盈虧，形成有效的薪酬激勵機制和企業家選擇機制。

3、建立激勵與約束機制的條件。從外部條件來看，一是產權清晰或所有者到位，這是要解決誰來帶給經營者激勵的問題；二是建立和健全經營者的人才市場或經理市場，這是要解決經營者的篩選和產生機制問題。通過市場的競爭和篩選，形成一個企業經營者的隊伍。這樣，才能解決國有企業代理階層的“激勵空缺”問題；三是企業經營者范圍的界定，這是要解決激勵的實施對象問題?，F在關于企業經營者有不同的界定，有的認為只有企業法人代表才是經營者；有的認為在股份制企業中，應包括董事長和總經理；也有人認為應當包括黨委書記、工會主席和副職在內；還有人認為在建立現代企業制度進程中，應尊重企業經營者、科技人才和生產者的勞動，允許按其能力大小進行分配?？傊?，實施激勵和約束，必須對此有一個清楚的界定。從內部條件來看，一是要實行激勵與約束相結合，收益與風險相對應；二是要采取短期激勵和長期激勵相結合；三是要正確處理工薪內收入和工薪外收入的關系。

四、建立產權激勵與約束機制的思考

思考之一：如何強化所有權主體對行使占有權機構的制約。

認識和解決我國國有企業的所有權和占有權的矛盾，是社會主義公有制經濟發展中的主要課題之一。處于初級階段的我國國有企業，實際上出現了所有權主體的“空缺”，行使占有權的政府機構已代行，或將所有權包容于占有權之中。這是造成國有企業困境的內在的、主要的原因，只有從解決所有權和占有權這個主要矛盾入手，才能全面解決國有企業面臨的各種矛盾，使其改革和發展納入正常軌道。首先從法律上明確國有企業的權利體系，界定其所有權對占有權、經營權、使用權、管理權的支配地位，以及這些權利各自的責任及其相互關系。其次，確立所有權主體對占有權支配、監督的各種具體權利，建立相應的民主法制機制，進一步明確這些權利與所有權的關系，建立健全一系列必要的社會機制，保證這些權利的實施。第三，明確行使占有權的機構公職人員的職責，使其行為納入法制軌道。第四，明確企業的經營權，聘用合格經營者，使其依法經營。

思考之二：現代企業產權激勵與約束機制的關鍵是解決激勵問題。

激勵和約束主要是解決好激勵方面的問題。因為，國有企業長期偏離激勵的方向。美國經濟學家斯蒂格利茨曾說，“問題不在于社會主義體制不存在激勵，而在于社會主義體制內的許多激勵被誤導了”。按斯氏的說法，這一被誤導激勵主要表現在：

第一，社會主義“平等”意識對有效激勵結構的障礙。激勵結構的基本方向在于報酬必須按照績效的不同而有所差異，這樣才能形成激勵效果。這恰恰是從不平均的前提出發的。而在社會主義經濟中，往往追求的是一種平均主義的平等，盡可能地縮小這種激勵差別，以犧牲效率來換取所謂的“公平”。這樣社會主義經濟對平等的意識形態方面的約束阻礙了有效激勵結構的建立。國有企業激勵方面的問題直接導致對企業經營效率的影響。長期以來，我們比較多地是從約束的角度去克服國有企業存在的弊端，但往往不盡如人意。因為沒有激勵的約束，是一種被動的約束，其效果也是十分有限的。

第二，激勵是最深層次的約束。企業是以人為主體組織的，企業發展的動力來自于人的能動性和創造性的發揮，而要使人的能動性和創造性得以最大限度的發揮，關鍵是要真正激勵到位。在改革實踐中，一些企業探索了通過經營者和員工持股等激勵形式，有效地調動了經營者和員工的積極性，并把這種積極性轉化為自覺行動，變他律為自律，變外在約束為內在約束，形成倍加的激勵與約束效果。

第三，加大激勵力度有利于經營者隊伍的穩定。在當前多種所有制經濟共同發展，多種分配方式并存的條件下，如何穩定企業經營者隊伍和科技人才隊伍，是一個突出的問題。長期以來，我們有一個模糊認識，就是講資產流失只注意到有形資產的流失，實際上資產流失最嚴重的流失是經營者的流失，因為在市場經濟條件下，經營者是特殊資源的擁有者，是企業生存發展的關鍵，誰擁有經營者資源優勢誰就擁有了發展的優勢。所以，現代企業在建立科學的法人治理結構以后，首要的是要解決對經營者的激勵問題。

思考之三：現代企業產權激勵與約束的重點和要求。

1、現代企業產權激勵的重點應是經營者而不是所有者。因為從理論上講，激勵是在委托代理關系條件下，所有者應當支付的代理成本，是經營者的一種收益選擇權。所以，激勵說到底是所有者對經營者的激勵，而不能是所有者自己對自己的激勵。

2、要突破產權改革的約束。規范的公司法人治理結構的最大優勢是形成內部產權約束，要達到產權約束的主體多元化，離不開產權制度安排的合理性。目前在我國，必須打破國有企業產權主體的單一性，實行產權結構多元化，使民間資本和其他社會資本介入國企產權制度改革，使非國有產權主體在企業內部有更大的發言權，特別是在國有經濟逐步退出的產業領域，國有企業要降低持股比例，由控股變為參股，實現產權多元化與強化非國有產權主體的約束相統一，有助于明晰產權，完善法人治理結構，真正實現黨政分開，政企公開，以減少行政干預。對那些以私人資本為主的公司制企業，要實現由家族統治的模式轉向引進外部資本使企業產權分散化、多元化，由家族型管理企業邁向現代企業。

3、要解決兩個進一步走進市場的問題。一個是企業要進一步進入市場，真正實現優勝劣汰，有進有退。另一個是經營者要進一步進入市場，讓經營者真正流動起來。沒有流動就沒有競爭，沒有競爭激勵和約束都是一句空話。同時，要解決幾個分開：一是企業目標與社會目標要分開；二是所有者與經營者分開，對所有者的代理人，應當實行準公務員制度；三是官商要分開，建立多層次、多手段的激勵機制，政府對企業的激勵、出資者對高層人員的激勵、企業內部的多層次激勵。同時，建立多元約束機制，包括產權約束、法治約束和市場約束，對企業家來說就是自我約束；四是國有控股企業與其它形式企業分開。

思考之四：實施激勵與約束機制的對策和措施。

激勵與約束既是一個重大的理論問題，也是一個實踐問題。因此，實施激勵與約束機制，辦法和措施要求綜合配套。一是政府職能的轉變；二是進一步完善企業產權結構；三是健全企業法人治理結構，處理好新老三會的關系；四是建立和完善企業經營者和科技人才市場；五是必須建立與現代企業制度相適應的干部制度，把黨管干部原則與現代企業制度下的選任方式結合起來；六是必須建立和推行企業效績評價制度，正確、公正評價經營者業績，強化對企業的外部監管和社會監管；七是因企而宜，從更廣的角度大膽探索建立多樣化的經營者激勵機制。同時，還要重視員工的激勵問題；八是正確處理經營者與所有者的關系，讓經營者通過一定形式成為所有者。

五．人力資源管理的趨勢與創新
　
實施人力資源管理創新，首先要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由于企業的組織管理方式為市場迅速的變化，一方面組成集團，另一方面又將企業分組成許多獨立的、自負盈虧的成本——利潤中心。這些中心不但在財務、生產等方面獨立自主，相應地在人事方面也享有自主權。這意味著建立這種下屬企業的母企業，人力資源管理部門職能層次化和向下分散、放權，導致復雜化。

　　其次，要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為４個方面：人力資源配置（包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等），培訓與開發（包括機能培訓、潛能培訓、職能生涯管理、組織學習等），工資福利（報酬、激勵等），制度建設（組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等）。這些職能相互聯接，原來由人事部門一攬子管理，現在由于內外環境變化，如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網絡轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理并降低成本。

其三，突出人力資源的戰略管理和制度化。人力資源管理必須突出從戰略的高度和制度化方面加強管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。

同時，人力資源管理要柔性化、扁平化。所謂柔性化，就是在新時代，勞動者文化素質日益提高，領導者與被領導者的知識差距日益縮小，整個勞動市場上雙向選擇，勞資雙方（組織與受聘者）的關系，從“契約關系”日漸演變為“盟約關系”。原來金字塔式的逐級剛性管理柔性化，就是說，以原來的命令方法越來越難以奏效，權威的維系，越來越難以憑借權利。同時，信息的網絡化，大家可以處于一個信息平臺上，改變了過去一項信息逐級下達，上多下少的局面。在這種情況下，管理出現新的特征：內在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制。

管理的柔性化，又帶來組織結構的扁平化。原來領導指令逐級下傳，基層反饋逐級上報。高層信息多，下級占有少，信息分配的多少，決定權利的大小。但由此建構的多層組織形式在信息高速傳遞和競爭激烈、市場瞬息萬變的情形下，極易造成反應滯后，錯失良機。因之，精簡中層，使組織扁平化成為一種潮流，如實行矩陣組織結構。在下層建立成本利潤中心也是為適應這種變化。

整個組織管理的柔性化、扁平化，必然地也使人力資源管理趨于柔性化、扁平化。于是適應這一趨勢吸納管理的新觀念、新方式、新內容，厲行改革，實施模式創新和制度創新勢在必行。

實施人力資源管理的改革與創新，首先管理者要轉變觀念，走出傳統的誤區。

第一，人力資源管理部門要從傳統的主要是從事人事行政管理和事務工作中走出來，把人力資源能力的開發與廣納人才放在戰略的位置，作為工作的重中之重。提高人力資源管理人員的業務素質和思想水平，將人力資源部門建設為既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。

第二，必須打破常規去發現、選拔和培養杰出人才。首先，要看到人才的層次性，不能將人才僅僅理解為高層管理人才和技術尖子，有時由于中層和基層缺乏人才也嚴重阻礙了事業的發展。但是也要看到，杰出的創新型人才，在任何時候都是人才競爭爭奪的焦點。所以，必須對人才有全面的理解。其次，評價人才，不能僅僅根據學歷、學位。必須根據實踐，依其能否勝任其崗位，是否有創新來判定，但對人才也不能求全責備。再次，吸納人才，不能只依賴從外部引進，還要注意從內部發現和培養?？傊?，對人才的理解要走出片面性的誤區。

第三，人才工作的立足點、著眼點，不是以靜止的目光著眼于留住人才，而是要以動態的目光著眼于吸引、發現和發揮人才的作用。所謂“士為知己者死”，對人才理解是第一位的。在市場經濟條件下，人才的流動是客觀法則。影響人才流動的各項因素，根據專家的研究，物質待遇的比值為14.4％，居第四位；晉升機會公平居第一位，比值是21.2％；領導重視為第二位，比值是20.5％；居第三位的是人際關系和諧，比值為18.6％；工作對身體健康的影響居第五位，比值是11.7％；專業對口為第六位，比值是8.4％。這個調查數字雖不是絕對的，只供參考，但從中可以看出，吸引人才，不能簡單靠一兩項措施，而應作為一項系統工程，在整個企業（組織）造成尊重知識、尊重人才的環境、氛圍。不單是領導者和人力資源部門成為伯樂，全體員工都要關心人才的發現與培養，爭當伯樂。也就是說，尊重人才、關心人才成長，要成為企業文化的核心。